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企业数字化转型研究(下):数字化转型的五个基础和三个保障

2021-08-31 09:31:44

        

第壹章 | 企业数字化转型五个基础

        

      (一)企业数字化转型要转意识:为什么数字化转型必须一把手亲自干

        做数字化转型必须要有战略性的高度,远不是上一套系统、用一套自动化设备那么直接和简单。数字经济时代,以客户为中心,满足客户需求要有全面的协同能力。这就需要企业一把手亲自参与。为什么一把手一定要把数字化转型的任务扛在自己肩上?因为有三张图在一把手的脑子里:

        D1,用户价值图,这是对外,你要理解你的用户;

        D2,业务演进图,这是对内,你要理解你的业务方向;

        D3,架构生长图,这是对未来,你要理解这家企业要变成什么样。

        这三件事情是没有人可以为一把手代劳。    

        所以,要想数字化转型,首先要对外看,有“用户价值图”,对内看有“业务演进图”,对未来有“架构生长图”,有这样的全局性思维,才可能成功。数字化转型必须让一把手亲自参与。不是因为有权威、有地位,说话别人会听,真正的原因在于,在数字化转型过程中,这三张图只在一把手这个“船长”的脑袋里,别人没法替代。

         数字化转型的三张图,用户价值图,业务演进图,架构生长图

        用户价值图

        为用户解决问题,为用户带去价值,这是数字时代企业的立命之本。

        数字化转型不能丢给IT部门自己干,不是IT团队能力不行,而是因为对企业来说,IT是一个纵向的能力。要解决具体的业务问题,为用户创造价值,还需要横向的业务能力也参与进来。

        有“用户价值图”,才能跳出部门单一的维度,不被技术、业务等具体问题束缚,而是综合各个方面来看问题,才能真的为用户解决问题。但用户价值图不是在哪个部门手中,而是超越于部门之上。


        业务演进图

        任何一个企业,只要到达了一定的规模之后,不同业务部门之间就会出现利益冲突。但对企业这个整体来说,一个业务部门看到的都是眼前的局部,很难跳出自己的业务角色,更不可能考虑企业发展的“第二曲线”。

        企业必须有超越业务主管的角色,不只是关注业务的现状,更能对业务的演进心中有数。这个人,只能是一把手。一把手带着业务演进这张图,亲自参与企业的数字化转型,不只是简单地做一个网站,把线下搬到线上,而是从企业运作模式上进行通盘考虑,利用数字化带来的能力,去发掘企业新的竞争力,重构新的业务流程。这是一家企业能够生存,能够转型,能够持续创新的关键所在。


        架构生长图

        所谓架构,就是企业的内在基因。基因有什么作用呢?企业每天都要面对市场带来的很大的不确定性,如果市场稍有变化,企业就做出应激反应,或者在各种趋势里随波逐流,这样的企业很难长大。

        想要不断成长,持续发展,就需要确定性。基因的作用就在这里,它能够为企业在风云变幻的外部环境下,提供确定性,专注于成长。

        架构生长图,是一张描绘未来业务愿景的蓝图。怎样才能成为更好的自己,长大以后应该什么样,这件事别人无法定义,只有“船长”心里才有。

        数字化转型是一个持续看向未来的过程,是一个动态的过程。


        (二)企业数字化转型要转组织:为什么IT能力必须建在业务上

        企业数字化转型,需要业务IT一体化,就是把技术能力建在业务上,由业务主管担任负责人,业务人员和技术人员一起成立数字化的团队。技术人员不再是单独的一个部门,而是成为具体业务部门的一部分,形成一种长期固定的组织形式。这样的组织形式能发挥三个作用:纠偏、预判和生长。

        ①纠偏

        首先个作用,就是纠偏。

        数字化转型需要围绕着“业务主导、IT使能”这个核心,技术必须懂业务规则才能施工,业务必须和技术的流程相配合。如果这双方不在一起工作,技术的落地一定会在具体实施的过程中走样、变形。只有指导员和官兵们在一起,新的思想、前线的战况,才能互相同步。

        ②预判

        把技术能力建在业务上,还有一个作用:预判。

        以前,需要和业务开会,业务人员用两个小时告诉他,这到底是个什么需求,在解决客户的什么问题,为什么很重要。但会开完,这位技术人员可能也是似懂非懂。因为距离前端客户太远了。

        这还只是提需求环节,更别说其他情况了,这位技术人员收到的信息永远是滞后的,甚至可能是失真的。

        而当把IT能力建立在业务上时,技术人员每天就和业务坐在一起,看业务是怎么工作的,看自己做出来的产品业务是怎么使用的。对技术人员来说,他对业务需求的感知不仅会同步,还会超前。因为他是从技术的思路出发解决问题的,可能业务还没意识到这个环节可以靠技术来优化,这位技术人员就已经想到了。

        ③生长

        技术人员身上具备的技术能力、数字化思维,在这样的组织模式下会被成倍的放大,甚至可能为企业带来意料之外的能力提高。

        这种组织模式下,能力不是封闭固化的,而是在不断生长的。这就是第三个作用。

        以前的组织模式,是供给依赖型,技术能力有多少,业务问题就解决多少。但现在这种组织安排下是业务主导,技术能力可以根据业务需求生长。

        技术已经成为驱动企业发展的能力要素,这已经是共识。但是,很多企业没有意识到,人在哪儿,能力就在哪儿。以往的组织形式之所以没办法在数字化转型中发挥作用,就是因为忽略了:能力是长在人身上的。

        传统企业很容易守着一套老思想,认为技术就是码农,就是伺候机器的,这就是在把技术人员当工具。企业也因此损失了自己的创新能力。企业要做数字化转型,必须破除工具思维,把重点放在“人”身上。


        (三)企业数字化转型要转方法:数字化转型的施工次序分哪三步

        数字化转型是个复杂的系统工程,企业需要循序渐进,那这个循序渐进的次序是什么?

        

         

        

        定义一个清晰的业务对象,是D1步。比如企业的用户、合同、知识。企业想管理什么、想让什么为业务产生价值,就围绕什么进行数字化。从业务对象开始,抽取出业务过程,是D2步。这一步也能看出来企业前面定义的业务对象合不合适,业务对象一定是可以抽取出业务过程的。业务对象衍生出了业务过程,企业想复用这个过程,提高效率,这还需要D3步,就是业务规则。

        数字化转型不是针对业务的,更不是针对职能、部门的。数字化是针对业务对象的、业务过程和业务规则的顺序逐级展开的。        其中对象的数字化需要数据工程师,过程的数字化需要代码工程师,规则的数字化需要算法工程师。企业的数字化转型的这三步,难的就是把业务对象定义出来。这个业务对象不能是一个一成不变的物体,得是个活生生的、不断成长的活物。

        比如港口要数字化,它的业务对象是什么呢?是一艘艘的货船?是船上的货物?是港口的装卸工人?都不是。如果这么定义,那我们总觉得港口就是地图上的一个节点。

        当我们以不断成长的活物来定义业务对象是,我们可以将港口数字化的对象定义为航线。

        围绕着航线,我们就可以把航线分类,比如海运航线,客运航线,再把每个航线的每一个集装箱数字化。只有围绕着航线,才能把所有的数字化资源全都归纳到一个对象里面。这么定义完,港口就不再是地图上的一个节点,而是遍布海洋的一张网。港口也不再只是个港口,而是一家航运服务公司。

        数字世界不是一天建成的。企业得先把业务对象定义出来,然后让它在解决问题的过程当中,依次按过程、规则的逻辑自然展开。


        (四)企业数字化转型要转文化:怎样才能让员工愿意共享

        数字化转型要求数据能够贯通,但传统企业各部门之间壁垒深厚,如何做到让员工愿意共享呢?数字化转型,必须要转文化。

        数字化转型中的转文化,转的是各自为战、不开放共享的文化。建立一个鼓励共享的机制,让员工将分享知识和帮助他人变成一种自然的义务,才能使知识顺畅地流动起来。

        文化要转型,评价体系也必须改变。要想让员工更愿意共享,一把手就要把奖励分到那些愿意共享的人头上。愿意共享的人多了,形成了氛围,才能说企业在文化上转型了。 除了鼓励,还需要进行处罚,对于不愿意共享的人和团队,公司需要有惩罚措施。

        文化就像是空气,需要持续不断地维护。转文化不是一下就转过来的,它一定是一个长期工程。


        (五)企业数字化转型要转模式:怎样让企业的新旧系统跑好一场接力赛

        对企业一把手来说,有了当好“船长”的意识,也知道了组织模式该怎么转变,掌握了数字化转型的次序和方法,也明确了各自为战的文化要转向开放共享的文化。

        但是,真正开始实施的时候,直接摆在眼前的挑战就是过去的应用系统一大堆,这些旧系统该怎么处理?

        数字化转型需要企业一把手转变的工作模式,其实就是三个通:

        数据通,旧系统不需要推倒重来,打通数据,稳定运行;

        平台通,建立同源共享的数据平台,新旧系统之间的数据语言一致;

        未来通,基于数据,用新的技术和管理模式来重构业务流程,重塑用户体验。


         数字化转型需要转变的三个工作模式,数据通平台通未来通

        数据通

        对非数字原生企业来说,全部推倒,重构一遍,当然不行。不仅成本很大,还造成了对经验的浪费。

        这就要求企业的一把手转变工作模式。以前,业务应用系统独立运作,数据也是割裂存在于这些应用系统中。现在,数据成为企业的重要资产,一把手就得转变工作思路,用“数据通”的方式,复用历史系统的数据资产,正确看待数据,用好数据,让数据发挥价值。面向用户界面,打造出全新的体验。如同进行一场长跑比赛,老运动员不必直接换下场,它们可以把积累的经验传递下去,让企业赢得比赛。

        平台通

        数字化转型的工作模式里,通过数据平台来实现新旧系统的顺利交接,无论是老系统还是新系统,数据要都能在同一个数据平台上被调取、被分析和被共享,这就是“平台通”。

        整个公司围绕业务对象把数据打通,建立在一个同源共享的数据平台上。数据拉通之后,任何一个员工或者部门,在授权范围内想要调取公司的信息,都能看到授权范围内的完整、准确的数据。

        这样一来,公司的数据平台就可以提供各种增量服务了,比如平台可以把合同分解成不同模块,包括合同号、合同金额、合同期限等等,然后提供自动生成客户合同。再比如,基于完整准确的合同数据,平台可以提供一个风险预警的服务。

        旧的业务系统要保证稳定运行,同时用统一语言构建起来的数据接力棒,和新系统对接,让新旧联合起来,发挥更大能量。

        未来通

        要基于新的技术和新的管理模式,用数字化方式重新定义面向未来的业务,重构业务流程,这就是“未来通”。

        对于企业一把手来说,就得有更大的视野,不只是要掌控新老运动员当下的状态,还要知道目前这条赛道上发生的一切,更要有站在终点线、赢在终点线的视角,看整个赛场局势的能力。这样,才能让新的运动员用更智能、更前沿的方式往前跑,才可能为企业跑出一个新的赛道。


第壹章 | 企业数字化转型的三个保障

        

        (一)企业数字化转型要瞄准用户:怎样才能做到真正的以用户为中心

        数字化是给用户用的。而每天、每时、每刻都在和企业的数字化产品打交道的用户是企业自己的员工。员工只有在自己享受到了“以用户为中心”带来的优质服务后,才能为客户、合作伙伴、消费者带去同样高质量的服务。

        在选择服务对象时,企业需要以时间价值高的用户体验为中心。企业除了把握好“以用户为中心”,还有第二个关键词:体验。

        要实现真正的以用户为中心,就必须把焦点从“功能”上移开,转而瞄准“体验”。一个好的体验需要具备两个核心:极简,操作起来不能复杂,越简洁越好;流畅,操作方式不能磕磕绊绊,得流畅。 以用户为中心,要给用户好的体验,做到了简洁流畅,还需要帮助用户成功,也就是使能用户。

        什么叫使能?以员工经常会面对的工作场景为例:

        集团新推出一个政策要员工学习掌握,以便能够给客户解答。传统的做法是组织班会培训,或者在企业办公平台上,整理一堆帮助文档,让员工自己查看。但这种做法的效果如何呢?通过调研可以发现,这些帮助文档有很大一部分压根没人看过。

        这就是没有做到使能用户,没有帮助用户成功。

        使能用户应该是什么样?就是从“人找知识”,变成“知识找人”。

        数字化的企业不只是有搜索引擎,有帮助文档,还需要推荐引擎,并对知识和用户做了画像,把合适的知识推送到合适的员工面前。

        比如,新员工不知道如何发起跨部门协作,系统就把通讯录推荐到他面前,也把协作文档发送给他;刚刚晋升的团队领导,自己还没来得及想管理的事儿,系统就已经自动把团队管理的课程推荐到他面前;销售谈好了客户,系统就会推送合同模板,供他选择。

        这些服务,不只是简洁、流畅了,而是在为员工的成长和发展提供帮助。这就是高层次的用户体验。

        以用户为中心要瞄准用户的体验,这里的体验不是某个局部的体验,而是全局的体验。

        想明白这一点以后,怎么保障数字化项目始终围绕全局体验展开?就是“组织保障+制度设计”。

        所谓组织保障,就是企业需要有一个独立的机构,它能够始终站在全局视角,确保数字化项目是符合全局体验的。一旦项目跑偏,它要做出仲裁,及时纠正。这个机构的成员一定要是来自各个业务的代表,这样才可以做到立场不偏不倚。

        所谓制度设计,就是对需求的裁决要有一套评估方法,比如场景够不够全、业务覆盖够不够广、数据测算逻辑有没有道理等等。

        通过人和机制组合,来确保数字化项目是真正围绕全局体验不断展开。

        数字化转型的个仪表盘是“以用户为中心”。通过两大关键词掌握它,一个关键词是“用户”,而且要注意区分所有用户和时间价值更高的用户。在企业内部,时间价值高的是作战部队,数字化转型要优先满足他们的需求。

        还有一个关键词是“体验”,要聚焦在用户的体验上,而不是产品的功能上。如果数字化产品能够用起来简洁、流畅,还能使能用户、尊重用户,关注企业的全局体验,不跑偏,那就能够给用户带去高质量的体验。

        牢记并抓住这两大关键词,就能真的做到以用户为中心。


        (二)企业数字化转型要对准业务:怎样确保数字化为业务所用

        在数字化转型过程中,确保数字化没有偏离业务目标,才能让数字化转型保持良性的发展。

        对准业务场景

        首先,“对准业务”后面其实还有两个至关重要的字——“场景”。做数字化要对准业务,其实是要对准业务的场景。在企业内部,业务场景主要指的是企业经营的方方面面,比如制造企业的生产线、仓储管理、客户服务、员工的工位等等,都属于业务场景。

        对准业务场景强调的是,企业开展各项工作的时候,会遇到什么样的问题,要怎样采取行动,以及这样做能带来什么价值。

        如果做一个数据大屏,只是展示数据,不支持预警,也不支持作业这些具体的行动的话,那它的作用本质上还是停留在过去层层发通知的工作方式上,并没有实质的进步。但现在,它能让企业用更短的时间发现问题,还能用更短的链条解决问题,这才是对准业务的价值,也才是数字化带来的根本变化。

        大大小小的业务场景也有很多很多,每个业务场景还能不断细分。怎么确定该对准哪些业务场景呢?

        要抓主要矛盾的主要方面! 在做数字化转型时,企业不可能全都同时做到数字化,数字化转型需要一步一步走。那在具体做决策时,对准业务的场景作战,到底是哪个场景呢?在两个业务场景面前,先做哪个,后做哪个?

        简单直接的判断方法,就是抓主要矛盾的主要方面。举个例子。假设你现在是一家酒厂的老板,面对的业务场景,光是酒的产品线,就又可以拆分成生产、加工、仓储、运输、销售等等,同时都实现数字化,难度有点大,那先选哪个做呢?这时就得先考虑主要矛盾。对酒厂来说,酿酒工艺复杂,生产加工环节的数字化是有风险的,粮食蒸煮、投料、发酵、取酒等等,主要靠人工。这通常是一家造酒企业的独门手艺,也是很难数字化的部分。所以,这就不是主要矛盾。

        对酒厂来说,不论是已经生产出来的瓶装酒,还是生产酒的原材料,都事关重大,必须得有完善可靠的仓储。这就是这家酒厂现在做数字化应该抓住的主要矛盾。比如可以靠数字化仓库控制,实现恒定的温度、湿度,等等。

        那如果再往下细分,仓储也有很多业务场景需要考虑,矛盾的主要方面是什么呢?

        酿酒靠的是基酒,这个基酒就像是酒的坯胎,酒的生产全靠它。所以,仓储中核心的场景就是确保基酒的安全。如果基酒出了问题,比如被污染了,着火了,那后果不堪设想,危及的可是整个酒厂的生命线。

        这个时候,酒厂数字化的步就是对仓库建立一套数字化安防系统,不仅能感知到仓库的温度湿度,还能对电力、消防等多个维度实时监控,更高效地保障基酒仓储的安全。

        就这就是抓主要矛盾。这样一来,能有次第的解决企业面对的问题,不至于乱了阵脚。而且,主要矛盾存在的地方,往往也是容易出效果的地方,解决好了,也会让后续的数字化转型看到样板,获得动力。

        人、钱、机制三管齐下

        数字化转型必须要有技术人员,但不能只有技术人员,还有两类人也要参与进来:业务人员和运营人员。

        让业务人员参与,不是为了让他们管理项目,而是因为他们往往是设计业务的人。不仅知道现阶段业务怎么做,还知道下阶段业务该往哪儿走,这对于数字化的项目来说是不可或缺的部分。

        让运营人员参与,因为他们是未来用这个数字化产品的人,他们参与整个过程,才能保证产品终能被用在实处。

        在组建这个作战部队的时候,要注意做好沟通,尤其是要向所有参与人员普及数字化项目的价值,说明这个项目未来预计达成的效果。

        有了人,还得有钱。

        很多企业里常见的做法,就是拨一笔钱作为数字化项目专项资金。这么做的一个后果是这笔钱使用效率特别低,很不合算。为什么会这样呢?因为钱是公司出,当然是不花白不花。这种做法还可能会导致一个更恶劣的情况出现,就是申请项目是冲着钱来的,不管项目是不是真的对业务有帮助。

        正确的用钱的方案应该是:每个业务部门承担自己的数字化项目的成本。这样业务部门就会仔细权衡,我的团队有没有数字化的场景,要不要做这个项目,怎么做才能把钱花在刀刃上。 当然,全部让业务部门承担,也不现实,公司一定要在集团层面对一些特定的项目注资。什么样的项目算“特定项目”呢?

        一种是单个团队的项目,但能带来跨团队的更大收益。 比如,供应链团队发起了一个打标签的项目,给设备打上数字标签,方便识别它的各类信息。很明显,这个标签对下游的生产制造、销售、配送,甚至交付服务团队都会有帮助,那这就是企业应注资支持的“特定项目”。 还有一种“特定项目”,就是公司层面的战略性项目。单靠少数几个部门做不了,必须集合全公司的力量才能推进,那当然得公司出钱。 人和钱的问题都解决了,也做到了对准业务场景作战,还必须引入第三方作为机制保障,从项目立项、执行到验收,全流程做好评估和监管。这里的第三方,得是收益部门和审计人员一起组成。 立项阶段,容易出现的情况就是业务之间“打架”,导致数字化项目重复建设,或者做出来以后,不能被有效使用。这个时候如果有第三方做评估,从项目的可行性到终落地的效果,站在公司层面做一个全方位的判断,就能保证上面的情况不发生。 执行阶段,第三方的作用很明显,可以保证项目实施始终不偏离目标。 在验收阶段,做项目的人打分不够客观,得让使用的人来作评价才够公正,所以,得是收益部门验收。而审计人员不仅仅是算账,更重要的是在验收过程中,站在第三方视角及时发现问题,在大面积投入使用前尽快迭代。这样不仅保证了项目能够产生确定的、高质量的结果,也是在不断确保“对准业务”真的对准了。

        在数字化过程中对准业务时,首先,必须时刻牢记,业务后面还有一个词,场景,必须对准业务场景作战。第二,面对各种业务场景难以决策时,企业要抓主要矛盾的主要方面。后,落实过程中,组建好作战部队,规划好项目资金,还要注意引入第三方,在机制上做好保障。


        (三)企业数字化转型要打造平台:怎样才能沉淀企业能力

        企业数字化转型,是将各项能力拆解成一个个能力块,沉淀在平台上,共享给所有员工和业务。由此可见,平台在企业数字化转型中的重要意义。对于非数字原生企业来说,打造数字平台难在哪儿呢?

         打造数字化平台,首要解决的问题就是:数字平台要沉淀企业的能力,到底是什么能力? 是要沉淀企业的通用能力。比如员工用行政系统定会议室,用企业邮箱发邮件,用人事系统查工资......这些场景看上去各不一样,但它们其实都要做同一件事,就是“用户登录”。而“用户登录”的本质是身份识别,这就是通用的能力。

        如果该被沉淀的通用能力没有沉淀下来,会发生什么事? 集团企业一般会有大量客服人员。企业的运行,对客服能力的需求量大。业务问题复杂度变高了,必须由专门的人解答的问题,才能正常运行。员工有什么问题了,就找对应的客服就行。听上去挺好对不对?其实不是,这样的用户体验很不好。 因为每个条线各有各的客服热线电话,用户有问题了,先要想自己的问题归谁管,然后还要去翻找相应的电话号码,很不方便。对企业来说,不通的客服人员就是不通的客服团队,存在大量的重复建设的问题。

        客服能力这种通用能力没有沉淀下来,解决不了用户问题,还浪费企业资源。 而通过通用能力的提取,建立统一的客服服务,用户不管在什么地方,什么时候,都可以通过多个渠道在同一个客服平台上寻求帮助。更关键的是,智能客服系统可以引入人工智能机器人技术,通过算法和训练,将简单问题的解答都留给了机器人,这样省去了大量的人力,还能快速响应用户的提问。

        非数字原生企业在打造数字平台时,需要基于企业整体,先处理好通用能力和特殊能力之间的关系。

        服务市场

        能力块都有了,也都放在数字平台上了,并不是就完成了沉淀企业能力的任务,因为这个时候的平台,只能说是一个功能齐全的集合,并没有提供服务。

        一个对企业来说有生命力的数字平台,应该是一个服务市场,它是动态的,是为业务提供服务的。

        提供功能和提供服务,存在明显区别。

        以设计供电方案为例,提供功能就是在平台上选择,在这种情况下要使用的设备、规划的路线、准备的材料等。而提供服务不是功能的简单堆砌,而是一套面对场景的解决方案。平台会从需求出发,设计好不同的方案组合。用户只需告诉平台这个供电需求是在什么地方、用途是什么,那平台就会根据需求,直接设计好一整方案提供给用户。

        一个具有生命力的数字平台能够基于业务场景给业务提供服务。

        再举一个仓储管理为例。

        假设你是一家企业物流部仓储管理人员,想要利用数字化手段提高仓储能力和作业效率,比如货物配送拣选更快捷,比如安防控制更方便等等。那数字化平台提供给你的不是这样一个一个的功能,而是一整套的解决方案。从你仓库的有线、无线网络架设,到设备监控,智能刷脸闸机,都被考虑在内。以及货物标签打印、根据订单自动备货、货动人不动的作业方式等等。

        开放共建

        有生命力的数字平台,它是一个动态的服务市场,而且这个服务市场是开放的。

        企业的数字平台应该把自己的能力开放出来,让业务一起共建。

        比如企业的供应链团队给设备打标签的例子,下游的生产制造、销售、配送,甚至交付服务团队都能从中受益。通过这个数字平台,平台可以邀请供应链团队的IT人员一起利用平台的技术能力进行开发,而且做完以后,可以直接通过平台给其他团队使用。

        这样的数字平台不只是敏捷高效,还更有生命力。

        非数字原生企业该如何打造数字平台?沉淀通用能力,用提供服务、开放共建的思路打造一个有生命力的数字平台。

        以用户为中心、对准业务作战,共同构成了数字化转型中的三个仪表盘。它们的良性运转,是数字化转型稳步发展的重要保障。

        

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