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专业洞察|企业核心岗位兼职培训师队伍建设

2021-10-09 14:52:41

古之学者必有师。师者,传道授业解惑。

长篇小说《镜花缘》第19回有这么一句话“先生犯了这样小错,就要打手心,那终日旷功误人子弟的,岂不都要打杀么?”这是“误人子弟”成语的出处,可见老师的基本要求是以身立教,为人师表,用学识和智慧诲人不倦。

一、以终为始:兼职培训师/内训师队伍建设的重要意义

“我可以告诉你到哪里去找好的老师。他们就坐在你的身旁。”“在你们公司,肯定有一位销售量最棒的销售人员。请这个人而不是从外面请人给其他员工授课。”这是《重新定义团队》作者谷歌首席人才官拉斯洛•博克在书中的观点,他认为应该从内部选出培训授课人员。

拉斯洛•博克说的授课人员就是培训师。在企业培训师多为兼职,他们的岗位价值是兼顾本职工作与企业知识的管理、文化的传承,对企业的至关重要。企业建立兼职培训师队伍,主要有三大意义:

1.激活企业内生动力

在企业发展过程中,兼职培训师通过内部培训宣传带动新理念、新方法、新技艺、新流程变革,促进企业高质量发展。同时,建设兼职培训师队伍一定程度上能为员工拓宽发展通道,为适合从事培训师职业的员工找到新的职业发展道路,调动员工工作积极性。

2.创建学习型组织

从组织角度,兼职培训师从业务团队中来又把知识、技能带回到业务团队中去,在集中授课中起着传、习、总结和沉淀经验的作用,为企业营造良好的学习氛围,从而让学习型组织在业务中生根发芽。

3.释放培训倍增效应

兼职培训师大多有着丰富的工作经验和深厚的专业背景,且更为熟悉公司文化、岗位技能要求和人员状况,因而能准确地把握学员的实际需求与疑惑,使培训有的放矢,资源精准投放,促进培训工作提质增效。

二、实施逻辑:兼职培训师队伍建设理论逻辑

兼职培训师队伍建设,是企业培训中心或者企业大学的核心职能之一,可以帮助企业萃取、沉淀组织经验与智慧,更容易使培训接地气、场景化,是培训效果转化的重要推手。因此,做好兼职培训师队伍建设,需遵循三大原则。

兼职培训师队伍建设要聚焦战略系统管理和内部培养


聚焦战略:兼职培训师队伍建设是一项长期战略性目标任务,应该与公司各阶段战略目标匹配,聚焦战略、围绕战略,提升兼职培训师队伍整体素质并与企业战略协同。

系统管理:兼职培训师队伍建设是一项系统工程,应该与公司人力资源规划、能力管理、招聘管理、培训管理、职业发展、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理等模块有机结合。

内部培养:兼职培训师队伍建设坚持内部培养为主,应该充分调动公司内部资源,从选、育、用、留等各环节精准培养一支精业务、擅萃取、懂培训的高水平兼职培训师队伍。

同时,为保障兼职培训师队伍建设有效实施,队伍建设工作需要组织机构的支撑,并明确相关人员的职责。兼职培训师组织机构由管理层、核心层、监督层构成。

兼职培训师组织机构由管理层、核心层、监督层构成

管理层由公司一把手和兼职培训师队伍建设的专项领导组构成,在兼职培训师队伍建设中起着顶层设计的作用,统领着核心层和监督层。一般而言管理层要确定兼职培训师队伍建设的思路,决定兼职培训师建设的大方向。

核心层是兼职培训师队伍建设中最关键的一层。如果每一个关键岗位人员都重视对核心岗位兼职培训师接班人的选拔、培养、评价,公司的兼职培训师队伍建设工作能够有效达成。

监督层由人力资源部和兼职培训师队伍建设专项执行组构成,在兼职培训师队伍建设中起着承上启下的作用。监督层既能监督核心层的执行情况,又落实管理层的要求,还能根据兼职培训师队伍建设的执行情况和公司的战略需要,安排查漏补缺式的集中培训。

兼职培训师队伍建设意义重大,在兼职培训师队伍建设具体实施中,需理清楚选、育、用、留各个部分的关系。

兼职培训师队伍建设模型

选--定标准:要选兼职培训师,首先要给兼职培训师定标准,标准通常包含两部分:一是兼职培训师的分层分级,二是兼职培训师的选拔标准,基于这些标准通过合适的方式选拔兼职培训师。

育--促发展:选拔合格的兼职培训师还需要培养,兼职培训师培养有两个部分的内容,一是不同层级兼职培训师需要建设学习地图,二是学习地图的资源建设,方式包含兼职培训师的培养、课程资源建设、内部交流研讨、外部资源采购等。

用--下任务:培养合格的兼职培训师后就要让其发挥作用和价值,兼职培训师的使用需要明确每个层级兼职培训师的职责,以及每个层级应该完成的岗位工作任务。

留--做考核:基于能力要求设计兼职培训师考核标准,并构建兼职培训师激励体系、晋升和推出机制,让兼职培训师队伍保持活力,提升兼职培训师队伍对组织的意义。

三、对标借鉴:华为培训师队伍建设

“要找会开航母的人来教开航母,不然就触礁了”任正非关于培训师队伍说过这样一句话。

1.培训师师资体系:最优质的人培养更优质的人

华为秉持“最优质的人培养更优质的人”打造培训师队伍,师资主要来源为:

第壹类是各级管理者。对于优质并有志成为培训师的管理者,华为他们打造培训师发展通道;对于在语言表达上不具备相应能力的管理者,华为也鼓励他们参与到学习项目的内容开发或者是案例产出中来,以这种形式来实现对于其他领导者、专家的发展。

第二类是各级的业务骨干。他们主要承担非管理类、业务类项目中的授课和引导工作。如项目管理、销售、解决方案等学习发展项目的兼职讲师就由业务专家、技术专家担任。

第三类是对培训感兴趣的员工。华为鼓励他们加入兼职讲师队伍, 他们可以进行通用模块内容的授课和开发工作,包括案例的采编,甚至评审。

华为培训师分为六大类,分别是讲师、高级讲师、副教授、教授、引导员、班主任。

引导员在整个班级中起到穿针引线的作用。引导包括对于课程前后模块的衔接,由于不同模块可能会由不同的老师、专家进行授课,引导员就需要把这些模块内容进行串联,对学员讲解前后模块之间的继承和关联关系,以便让学员有一个整体性的理解。班主任主要对整个班级进行管理,包括纪律、成绩、在岗实践的监控等。

2.兼职培训师管理机制:循环制运营避免一劳永逸

华为实施循环制兼职讲师队伍管理

华为实施循环制兼职讲师队伍管理。想要成为一名兼职讲师,首先要通过认证,获得华为大学颁发的兼职讲师证书。在华为,兼职培训师认证是由华为大学联合业务部门举行,针对具体项目、具体模块对兼职培训师进行的认证。如需开展项目中某个课程模块的培训授课,则需要完成对应模块的认证。

同时,华为兼职培训师循环制也指在一个周期内兼职培训师需要承担相应的授课或课程开发任务,如果没有达到要求,在下一个周期就会被剔除兼职讲师队伍,通过认证之后才可以重新加入,这也是华为在人才管理包括干部管理中一直以来的做法。

3.兼职培训师激励机制:物质激励与精神激励相结合

对兼职讲师的激励,华为大学采用物质激励和精神激励相结合的方法。

精神激励方面,华为大学提出了很多激励人心的口号。在华为大学宏大的大厅里面悬挂一面巨大的荣誉墙,这个荣誉墙就是华为大学每年兼职讲师的展示。新员工入职第壹天,走进华为大学的大厅看到了荣誉墙上张贴的兼职培训师照片,会受到鼓舞和感染,对兼职讲师岗位充满向往。对于兼职培训师,华为大学会通过内部宣传手段,比如内刊邮件等方式来广泛地在公司内部进行传播。

在物质层面的激励,华为会采用课酬的方式,兼职讲师根据级别确定课酬标准,级别高低与课酬标准成正比,教授的课酬部分可以达到16000/天。

兼职培训师队伍课酬

华为的师资队伍以兼职为主,较少专职老师。从管理岗,从一线过来yi员工组成兼职培训师队伍。在培训师队伍建设时,围绕公司核心价值观,遵循以奋斗者为本企业文化,满足了包括华为自身员工培训及战略合作伙伴的培训需求。

四、落地实战:电力企业核心岗位兼职培训师队伍建设

商业畅销书籍《海底捞你学不会》揭示了,海底捞的模式复制到其他企业不一定能成功,但同性质行业可以去学习海底捞的管理精髓。同样,从华为培训师队伍建设的案例中,可以借鉴华为将核心价值观深植于培训师队伍建设,结合企业性质和企业文化设计培训师队伍顶层逻辑的做法。浩睿咨询服务电力咨询11年,积累了丰富的电力企业培训师体系建设经验,下面以电力企业兼职培训师队伍建设为例:

由于电力企业的行业特殊性,从培训效果来看,外聘讲师队伍与兼职培训师队伍各有其擅长点,站在实际工作需要与资源投资两个角度,应该加大力度推广核心岗位兼职培训师队伍的建设,使其释放培训“倍增效应”,使培训更贴近工作实际,降低培训成本支出,拓宽人才发展通道,推动知识沉淀与经验传承。

结合兼职培训师队伍建设理论和华为培训师体系构建逻辑,电力企业核心岗位兼职培训师队伍建设实施从顶层设计到落地实施分为8个模块。

兼职培训师队伍建设的8个模块

模块一:明确战略目标,实施兼职培训师队伍建设的第壹步是确定公司战略目标,如战略制订5年规划和10年规划,则表明了战略大方向,建设培训师队伍其根本是服务公司战略,应聚焦公司核心关键岗位。

模块二:识别核心岗位,识别兼职培训师核心岗位,使用的原理是“80/20定律”(20%核心岗位能创造80%的价值)和“战略-稀缺”人才二维质量盘点方式。这个识别方法被证实,一旦战略目标发生变化,核心岗位随之发生的变化一般较大。

模块三:确定能力需求,识别出核心岗位后,应根据公司战略目标,确定核心岗位所需兼职培训师的能力要求。有了岗位具体能力要求,核心岗位兼职培训师培养工作才会有方向、有依据、有目标。一般而言,电力企业核心岗位兼职培训师核心能力包括专业资质、经验萃取、讲授技能、人际洞察、乐意分享5大模块。

内训师能力画像

模块四:进行人才评估,识别出核心岗位兼职培训师及其应当具备的能力后,应对当前核心岗位兼职培训师状况实施评估,发现当前核心岗位兼职培训师队伍结构存在的问题和差距。

模块五:制定人才策略计划,对核心岗位兼职培训师进行评估找到问题之后,公司应针对问题制订人才策略计划,对核心岗位兼职培训师进行评审,对兼职培训师储备库进行开发并对核心岗位兼职培训师接班情况进行盘点。这个环节还包含建立核心岗位兼职培训师任职资格体系。

模块六:选拔兼职培训师,根据公司培训师资管理办法,补足当前核心岗位兼职培训师在数量上的差异。如,国家电网公司在《国家电网有限公司师资管理办法》对于兼职培训师归口管理、任职条件、职业能力认证、师资培养与使用、师资激励与考核就有明确规定。

模块七:制定人才发展计划,对核心岗位兼职培训师进行培养和发展,是保障核心岗位兼职培训师在质量上达标的一种工具。人才发展计划主要包括核心岗位兼职培训师培养项目、核心岗位兼职培训师轮岗发展项目。浩睿咨询人才发展部根据多年实效咨询经验,总结出电力企业核心岗位兼职培训师“三级九段”体系,其内涵是通过三级认证形成核心岗位兼职培训师师资库,并根据认证等级匹配培养方式和发展路径,通过九段课时授课与反馈输出培训体系。

兼职内训师类型及发展路径

模块八:制定人才保留计划,除了对核心岗位兼职培训师的识别、培养与发展以外,人才保留也是核心岗位兼职培训师队伍建设不可忽视的重要环节。应该注重物质奖励与精神奖励双结合激励模式,并且制定核心岗位兼职培训师退出机制。


随着电力体制改革纵深推进,企业始终处于成长、变化中,因此核心岗位兼职培训师队伍建设还要结合企业所处生命周期,根据业务计划实时调整。如,在转型期,核心岗位兼职培训师需要保证数量供给充足的同时,还必须根据业务增长速度,建立可新陈代谢的培养机制,只有这样才能支撑公司战略,推动公司稳健的发展。


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