实操动态：全业务核心班组建设四大注意点详解

在之前“班组岗位体系与绩效考核体系项目开工”等几篇分享中，我们提到了国网公司要求加强设备运检全业务核心班组建设，且要作为十四五期间的重要任务来抓。

按照现有的政策和实践来理解“设备运检全业务核心班组”：即为能够自主实施本班组全部核心业务、核心项目的设备运检班组。总体效果表现为：核心业务“自己干”“干得精”，常规业务和其他业务“干得了”“管得住”。简单来说就是要“刹住”班组“空心化”的态势，推动业务能力“回归”，核心业务必须自己干、干的高超、干的安全、干出样子。

2021年底网公司明确的核心班组建设的十项重点任务，从核心业务自主实施，到加强业务技能培训，再到深入实施“党建+工程”，给出了核心班组建设的整体框架。那么各单位在具体实施过程中如何着手，我们给出了需要注意的四个点。

全业务核心班组建设“网-省”两级单位都设定了明确的时间和指标达标要求，包括运检班组覆盖率、设备检修业务类型覆盖率、检修业务数量比率等。这些指标是上级单位评价核心班组建设成效的标尺，可能牵扯负责人绩效考核、对标考核、专业考核或专项督办考核分值；也是判断核心班组建设各项举措的价值标尺和推进“死线”。

除以上三大政策规定的指标外，也可因地制宜丰富指标形式，以协助全业务核心班组建设工作的推动。如自主实施jue对改善率（增量）、自主实施相对改善率（考虑班组承载力）、自主实施质量、自主实施效益、自主实施周期内的安全事件（红线指标）、核心能力取证率（技能过关率）等。

核心业务清单的确定需要重点关注两个文件，一是《国家电网公司关于加强设备运检全业务核心班组建设的指导意见》（2021），二是《国家电网公司供电企业业务外包管理办法》（2015）。前者给出了明确的核心业务清单和设备运检全业务核心班组业务类别及能力要求；后者从规划、建设、检修（设备运行、输电、变电、配电）、运行、营销、信通等九大维度更全面的给出了核心业务、常规业务和其他业务清单。这两个文件构成了确定核心业务清单的权威来源和自行检视的依据。

总结浩睿咨询以往项目经验，核心业务清单的确定始终围绕三个基本的价值判断标准：一是否与公司长期战略相关；二是否与公司核心竞争力相关；三是否与公司安全生产相关。

自主实施技改大修项目业务类型和数量的逐年上升、设备运检类业务外包比例逐年下降，意味着运检班组要增加新职责、培育新技能。如何展开新的核心业务技能培养，浩睿咨询认为首先要加速培育，其次要综合平衡好取证培训、实操培训和授课培训之间关系。主要要三个层次的建议。

核心业务技能培训，标准是内核，有两种需要梳理。一是需要取证才能自主实施的技能培训标准，二是需要工作技能实操达标的实训标准，两者相辅相成。

关于取证培训标准。浩睿咨询建议围绕“考什么”，精细梳理所需项目如高处作业证、无人驾驶航空器系统操作手合格证等取证标准，结合以往取证经验，盘点每取证考试内容的高频点、得分点、难点、重点等，为进行针对性取证培训和辅导，提供参考。

关于技能培训标准。结合浩睿咨询十年技能人才发展项目经验，应该秉承“任务模型”概念。回归业务本源，围绕“干什么”，系统整理核心班组技能使用的任务情景，形成统⼀的核心技能提升标准。采用人才精益模式的“工作指导培训”系列方法，以工作分解方法为核心，通过“岗位分析→任务分解→流程（关键点）梳理”三步法，将输配变等核心班组⼈员岗位工作逐步切片分解，明确岗位技能要求，形成统⼀的核心技能提升标准。这是最务实的举措。

2、技能培训要减少培训孤岛，以结构化培训路径串联全部培训要素

构建运检班组核心技能培训“价值路径图”，系统性呈现培评内容全景，尽可能缩短培训周期，加速核心班组养成。围绕“学什么”的问题，根据每项核心技能的个体、组织差距情况，系统设计培训路径，根据培训内容，结构化配置每项教学内容所需师资、课程、实训资源等要求，使班组在恰当的时机运用恰当的方式学习恰当的内容，为培训与考评工作，提供全景式赋能路径。

3、技能培训“人人”跟踪，紧密补差补弱

核心班组业务技能培训的人员规模、知识规模、工作周期规模都不小。使用“培训进度台账”来对班组个体培训进度实时监控，设置培训督导员定期记录并更新“培训进度台账”，对班员来说，一方面员工可以明确自己的培训进度，另一方面通过了解其他⼈的进度来给自己紧迫感。对于业务负责人和班组长而言，也能够更加清楚地了解班员的培训进度，从而针对性发挥功能。

2、加大薪酬分配倾斜力度。

工作总额奖励相关文件已基本明确便不再赘述。浩睿咨询提出额外的策略建议。即结合国网人资薪《关于开展新版岗位绩效工资制度模拟套算和试点运行工作的通知》（2022）推动核心班组“宽带薪酬”套改。

一是优化班组岗级设计，将一线员工岗级分为“基准岗级+发展岗级”。根据职工的工龄、学历、专业技术资格、技能等级，套入资质积分标准中对应的薪级，形成基准岗级。发展岗级采用积分模式，比如绩效A级积1.5分、B级积1分，连续两年为A，额外奖励0.5分，累计积分满4分可晋升1个发展岗级，晋升后剩余积分保留。当年度绩效考核等级为C或D级的，积分清零。

二是拓展班组岗级带宽。根据新版岗位绩效工资制套算要求，公司岗级带宽将翻倍扩大，这可能意味着班组岗级跨度会进一步加大，更意味着宽松的发展空间。因此，需要通过岗位价值评估，展示核心班组岗位价值差异性，在原有基础上适当拓宽岗级宽带，其岗级区间原则上不少于8岗，宽带岗级实行跨级交叉设置，低层级岗位员工岗级达到或超过高层级岗位员工，拓展员工岗级成长和收入增长空间，加大对一线员工的激励力度。这对于激发班组自主开展核心业务和技改项目非常有利，正当其时。

最后，全业务核心班组建设是长期工程也是系统工程，是设备管理、生产管理、培训管理、外包管理、班组管理、薪酬绩效管理等的融合体。把技能培训或其它要素作为核心班组建设的独一手段，将无助于核心班组建设的走深走实。

完整设备运检全业务核心班组建设产品手册内容获取，请联系浩睿咨询

姬生歌（营销总监）：13558688521  或 扫描二维码联系我们

浩睿咨询长期致力于能源电力、金融机构、工程与勘察设计、制造企业、后勤物业等企业在国资国企改革、企业战略规划、人力资源管理咨询、企业数字化转型、人才发展与培训、课程开发与课件开发、企业文化咨询、青马工程等领域的支持赋能，为做强做优做大国有企业、全力推动国有经济高质量跨越式发展提供强力支撑。