实操动态:牵住牛鼻子，三年行动收官之三项制度改革（一）

2020年在中央深改委第十四次会议上，习近平总书记组织审议通过《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》文件，并把三项制度改革作为国有企业改革创新的突破口，反复明确要着力深化国有企业劳动、人事、分配三项制度改革。2022年作为国企改革三年行动的攻坚之年、收官之年，更要深刻把握国有企业三项制度改革这关键一环，助力提升国有企业的活力和效率。

所谓三项制度，是指劳动、人事、分配制度（简称三项制度），它是国有企业经营管理机制中最根本的制度。国有企业三项制度改革，就是要建立一套与社会主义市场经济体制及现代企业制度相适应的市场化劳动用工、干部人事、收入分配管理体系。

深层次来说，三项制度改革本质上是构建市场化经营机制的内部管理环节，国有企业根据市场导向进行决策和组织生产经营，就需要市场信息贯穿于企业生产、经营、管理的每一环节，需要以市场方式整合一切企业内部的生产经营资源。因此，建立健全市场化的人力资源机制和职业经理人制度，优化以岗位责任为基础的市场化劳动用人机制，完善以目标考核为前提的中长期性激励机制，是三项制度改革落地的关键举措，目的是充分调动国有企业各类人才积极性、主动性、创造性，激发各类要素活力，全面促进企业的市场竞争力。

1978年至1993是三项制度改革的探索起步阶段

1978年党的十一届三中全会后，国有企业从完全计划经济模式转向自主经营、自负盈亏新模式。通过下放生产计划、产品购销、资金运用、干部任免、职工录用等权力，打破企业是政府机关附属物，吃国家“大锅饭”的体制，提高国企活力。随着经济体制与国企改革的逐步深化，国家在国有企业内部推行了一系列劳动人事、经营考核、收入分配、社会保险等制度改革举措，如厂长负责制、劳动合同制、岗位工资制、承包制等，逐步确立了“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的改革目标。

1993年至2013年，是三项制度改革的攻坚阶段

1993年党的十四届三中全会通过《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，提出建立现代企业制度是国企改革方向。通过建立现代企业制度，实施破产兼并、人员分流，实现抓大放小。这一时期，国企冗员曾一度超过用工总量的50%，富余人员直接威胁到企业生存。2003年，国资委成立，国有企业董事会制度、干部任期制、工资总额预算管理、负责人经营业绩考核和薪酬管理制度等得到建立健全，《劳动法》出台、社会保障体系的逐渐完善S，共同推动了三项制度改革朝契约化、规范化、法治化方向积极迈进。

2013以来，是三项制度改革深化阶段

2013年党的十八届三中全会通过《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，明确提出要深化三项制度改革。2015年，党中央、国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》，提出“一适应两挂钩”，即“建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制”。2016年，国资委印发《关于进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革的指导意见》。2019年，国资委确定三项制度改革专项行动为国企改革重点内容。

从2001年国家正式提出深化国有企业内部人事、劳动、分配改革的意见以来，三项制度改革已走过20多年的历程。从总体上，伴随着国有企业现代企业制度的建立过程，三项制度改革积极推进，取得了突出成绩：

一是从国资监管层面来看

企业办社会职能剥离、三供⼀业移交、主辅分离工作都基本完成，国有企业已真正成为市场经营的主体，并在经营 管理⽔平、资产保值增值方面取得巨⼤成绩。

二是从社会层面看

全社会已普遍形成市场化的⼈事、劳动、分配管理理 念，企业从外部公开招聘已成常态，国有企业各级员工普遍认同和接受以三项制度改革为主要内容的市场化经营管理机制变革。

三是从区域与企业层面看

在部分市场经济发达的地⽅和市场化程度较⾼的国有企业，三项制度改革推进得较 好，有些企业已进⾏了若⼲次的三项制度改⾰，有⼒地推动企业管理全面变革，企业职工的薪酬⽔平普遍都有较⼤提升，用人方式也更灵活、规范，企业经营机制更灵活、更市场化，推动企业初步建立了现代企业制度。 

管理人员能上能下的机制没有全面建立，“能下”部分浮于表面。

管理人员“能上”方面

企业虽然建立了岗位管理理念和机制，但对管理⼈员仍保持着传统行政干部管理方式，部分企业高管仍以组织任命方式为主进⾏选拔和管理，但竞争上岗、公开招聘方面正在积极探索，管理人员“能上”的机会与以前相比有所增加，但仍未全面推行，公开公正公平性不够。

管理人员“能下”方面

干部的管理依然是行政式管理为主，无明确任期规定，晋升机制相对严谨，上去之后很难下来。加上国有企业承担着一定定的社会责任、政治责任，考核指标很难与完全市场化企业对标，考核结果很难做到客观， 因此，国有企业虽然也建立了能下的干部管理机制，但也多浮于表面。近年，由于党政机关领导干部与国有企业干部双向交流机制的加强，国企⼲部的行政级别观念反而有所加强。

收⼊能高能低的机制尚未全面形成，薪酬公平性需提升。薪酬分配的不公平性依然存在，内部公平性较差，“能高不能低、该高不高、该低不低”现象较为严重。

一是“能高不能低”现象依然存在

如部分垄断行业，借薪酬市场化改革政策的东风，企业薪酬⽔平大幅上升，企业效益虽有大幅度提升，但是来自国家经济发展的红利，还是企业经营管理工作的改进很难说。部分企业未严格落实国家改革政策，职工薪酬未来进行规范，员工薪酬水平与企业效益关联度不高，薪酬水平未合理化下降，只是降低了增速。

二是“该高不高、该低不低”的问题突出

普遍存在着关键岗位、新兴技术⼈才、高素质紧缺人才的薪酬水平低于市场化薪酬水平，劳动力市场供应充裕的通用岗位、辅助岗位⼈员的薪酬⽔平却高于市场化薪酬水平的现象。

三是绩效考核与薪酬挂钩的机制未能有效建立

绩效考核指标与目标值设置等管理机制不科学不完善，绩效考核结果客观性差，导致员工的薪酬虽然与绩效挂钩，但挂钩的紧密度不大，导致干多干少一个样，干好干坏一个样。

综上所述，“老三铁（铁工资、铁饭碗、铁交椅）”、“新三铁（职工能进不能出、工资能涨不能降、干部能上不能下）”问题叠加，国企职工合同制变成了固定制，收入绩效挂钩变成了脱钩，人事管理去行政化变成了级别固化。导致了国有企业机构臃肿、人浮于事、效率低，高端人才流失严重等。亟需深化三项制度改革，建“三能”机制，破“三铁”顽疾。

而新三改革想要成功，则需要始终把握2个核心、树立1个标准、筑牢1个根基、制定1个保障。

把握2个核心

领导改革的决心和长期的坚持是成败的核心。三项制度改革会牵动诸多方面的利益和权利的重新分配，触碰的员工的帽子、位子和票子，只有公司领导坚定改革的意志，不折不扣、敢啃硬骨头、敢碰硬钉子，坚决持续的将改革推行下去，三项制度才能真正落地。

树立1个标准

三项制度改革的目的就是要让企业建立起来经营责任制，健全优化管理流程，提升管理水平。所以，检验三项制度改革成败的标准就是国有企业的发展活力增强、增效增值即人均效能的提升。

筑牢1个根基

科学合理的组织和岗位体系是劳动、人事、分配管理的基础，只有组织和岗位体系明确，才能确定具体的人员数量和能力要求，才能为人员的评聘、分流、绩效考核、薪酬的调整奠定基础。

制定1个保障

企业的竞争，最终都是企业文化的竞争，打造进取、改革、创新、以奋斗者为本的文化，形成锐意改革的文化氛围，激发员工改革热情和工作积极性，提升员工荣誉感和归属感，保障改革顺利推动实施。

国有企业三项制度改革是一项长期的系统工程，而且对国有企业意义深远。对国有资本来说，三项制度改革是全面深化国有企业改革的重要内容，是开展供给侧结构性改革的重要举措，是增强国有企业活力和竞争力的迫切需要。对国有企业来说，三项制度改革为深化内部改革、转换经营机制提供了动力，为企业瘦身健体、提质增效提供了政策机遇，为建立和健全现代企业制度奠定了坚实基础。对员工来说，通过三项制度改革，在企业内部打造公平正义、崇尚劳动的生态，营造尊重劳动者的文化氛围，有利于提升员工积极性、创造性。

所以三项制度改革必须常抓不懈。国企改革，有些是“一下子”的事，还有些是“一阵子”的事，比如规范员工持股，而三项制度改革则是伴随国企改革全过程的“一辈子”的事。干部能上能下，员工能进能出、收入能增能减，分别对应“帽子”、“位子”、“票子”，但归根结底都是人的问题——“人的问题，是一个根本问题”。管理是永恒的话题，在全面深化国有企业改革新阶段，三项制度改革作为深化国企改革、建立现代企业制度 的重要举措，只有坚持与时俱进，与其他改革措施配套联动，主动适应内外部环境变化，实施更能体现时代性、针对性、系统性的改革策略，才能不断推动国有企业高质量发展。

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