优化用工策略破解一线缺员综合工具箱

在国家电网“一业为主、四翼齐飞、全要素发力”的发展布局下，电网建设步伐逐步加快、电网装备技术水平持续提升，对人才的数量和质量提出了更高要求。从数量上来看，企业员工总量严重过剩，存在大量冗余人员，企业用工成本过高、负担过重，人均生产率低下。

但是因为供电企业是按照行政属地原则设置，人力资源分散，专业化、集约化程度低，使得人力资源结构性比例失调、配置不科学，一线员工老龄化严重，断层明显；专业性，复合型技术人才储备不足造成人员紧张。一边要减员，一边人员缺，结构性缺员使供电企业用工陷入两难境地，严重阻碍了供电企业在新时期改革和发展。

一、工具箱开发的必要性

（一）是推进国改三年行动的必然选择

国企改革三年行动对能上能下、能进能出、能增能减等劳动、人事、分配制度改革提出明确要求，探索实效操作方案，是必然选择。

（二）是破解主业生产压力的迫切要求

结构化缺员、冗员以及退出与补员机制的限制，影响到了生产业务效率、质量。甚至在此背景下的无序外包，导致部分班组核心能力空心化、弱化。

（三）是支撑公司战略转型的现实举措

公司围绕新型电力系建设统持续推进战略转型，市场、业务、技术、装备、管理都在急剧变化，稳健的人才供应是可持续发展的基础。

二、工具箱内容

（一）建立用工蓝图体系，确保方向明确

1.分级分类人才预测（用工需求蓝图）

基于公司发展，全口径分级分类测算十四五实际用工需求，参考标准和原则不限于“保持用工总量和职工人数负增长”、网公司定员标准、新技术新设备替代、新业务发展等。

2.班组承载力标准设计（用工坐标蓝图）

引入“班组承载力”指标，搭配“配置率”指标，探索评价班组现实用工情况的新坐标矩阵，实现对班组实际缺员状态的客观评价。为后续配套管理举措提供基本依据。（承载力比配置率更能直观反映班组的缺员情况）

备注：承载力系数u= T （总岗位业务小时）/ T （总业务能力小时），承载力越低压力越大。

3.业务用工策略完善（用工策略蓝图）

完善核心业务、常规业务、其它业务分类细节，并据此优化配置策略如用工策略，如全民工、劳务派遣工、业务外包等细节，在公司层面形成全员共识。以此为通过核心能力塑造、规范化外包、供服公司管理改革解决缺员问题设定好顶层依据。

公司整体用工策略的确定，将进一步影响供服公司、产业单位等的用工管理方面大胆探索岗位外包、人事代理等服务模式的深度和广度。

（二）建强人才流动体系，为组织“活血行气”

1.探索“人才共享”模式

以市公司优质“人才共享”推动“业务共担”、“项目共担”，带动公司优质管理、技术、设备、意识等要素进一步融入县公司一线班组。“市县一体”快速缓解一线承载力（前期寻求薄弱区县或低承载力区县的人才共享）。

（一线业务典型举措：【1】市县一体制定年度、春秋检停电计划，【2】集约开展县域大型试验、带电作业、油气试验等高精尖业务，【3】市县一体制定设备改造计划，【4】市县一体推进配网不停电作业。【5】市带电作业中心严格审查市县公司提报的月度计划，能通过配置资源（提高市县资源利用率）通过不停电作业方法开展的工作，一律不安排停电作业。【6】试点设立运检业务区域协作中心。其他配套举措。）

2.开展专项人才常态化流动

专项人才是指各专业骨干技能人才（高级工及以上水平）；以年为单位实施专项人才轮岗发展；优先流动到“低承载力”班组或单位。

发挥专项人才鲶鱼效应，带动对象班组业务效率改善、班组能力改善、班组氛围改善。

配套机制设计：荣誉、津贴、晋升、课题研究等资源倾斜。

3.深化新进员工班组轮岗机制

举措一新员工招聘明确考量低承载力班组地域属性，优先补员。同时，针对低承载力班组单位、偏远地区单位，围绕“乡情牌”采取属地大学生精准招聘、属地初高中毕业生“助学（职业院校、高校）+包分配（约定属地工作年限）+发展（晋升发展）”举措；

举措二采取措施维护358原则的刚性；将一线工作经历作为晋升提干的必须条件并以制度加以固化（制定违规借调清理举措）；

举措三基于班组承载力强弱编制新员轮岗计划（向低承载力班组倾斜）；

举措四将低承载力班组塑造为公司新员工成长的“锻炼基地”和必修课。

举措五评选公司低承载力十大（或二十大）班组。

（三）夯实冗余人员管理体系，为组织“化瘀止痛”

1.完善“三套”制度标准，为潜在用工风险处理打牢基础。

举措一绩效考核体系完善，包括绩效全过程运行与沟通管理、明确D类等不胜任评价标准和情景，做好行为举证与留痕管理；

举措二劳动合同管理完善，基于劳动法、国资委三项制度改革等举措，研究梳理违纪与解除劳动合同的条款，并做好意见征集与解释工作；

举措三信访管理与舆论管理，完善预案。提前对接当地政府、司法、工会等机构。

备注：基于完备的三套制度举措，既形成对冗余人员的威慑，也实际形成可执行的处理依据。

2.完善“三种”应对策略，形成清晰的处理路径。

举措一梳理冗员场景与具体标准，如六类人员（常病、停薪留职、违法违纪、违法劳动纪律、低等级绩效、工作不胜任等），具体数量待定；

举措二设计冗员管理“缓释”策略，不寻求“一次到位”辞退。①调岗，基于能力优势寻求新的岗位配置，如营销、监督、检查、宣传等擅长的岗位；②培训+返岗（对一般违背冗员场景的人员组织谈话、培训，达标则返岗）；③培训+轮岗（对严重违背冗员场景的人员组织谈话、培训，并轮岗到其他合适岗位）；④警告+退出。（对经过返岗、轮岗仍然不达标的人员组织谈话、警告或退出）。

3.常态化三方盘点（工作落实），给手段。

举措一，邀请第三方机构常态化开展人员盘点，基于冗员场景与标准的盘点是重要内容。

举措二，人力资源信息中台开发。全时段BI展示全员劳动生产率、人员分布、人员绩效分布、人员在岗状态、人员产值、人员考勤信息、冗员场景状态等，服务于用工管理决策。人力资源信息中台替代第三方机构开展人员盘点的替代举措，以降低成本，提高盘点实效性。

（四）构建多元补员渠道体系

举措一：健全人才进入制度。一是结合班组实际需求优化招聘标准，向“能干活、留得住”靠近；二是规范招聘流程，推动“透明”招聘；三是探索三方联合招聘，摸索面试、考试、审查、录用等环节的公平公开举措，把一线真正需要的人才引进来。（引用自浩睿项目案例）

举措二：研究争取主业、供服公司、省管产业单位用工补员倾斜政策。

举措三：探索研究与职业院校、电力高校的“实习生”补员方式。实习生是很多市场化企业、国有企业常见的用工模式，通过与关联院校建立“实习基地”、联合培养等形式，实现用工与教育的统一。供电企业实习生补员模式在规避生产安全、信息安全的基础上，一些生产班组的基础岗位具备实习生补员的可行性。

举措四：待定（高端人才）

（五）完善一线培训赋能体系

举措一：围绕核心业务自主实施、一专多能打造尖刀班，组织开展核心能力认证，建立配套培训体系、开发配套学习认证资源、设计认证机制。

举措二：联合技培中心建立新技术应用实训与认证体系，推动班组人人过关。（可与举措一合并）。

举措三：返岗、轮岗“躺平派”的专项培训体系，完善内部人力资源市场制度。

（六）突出新技术应用体系，为一线“减人、提效”

协同公司设备部、互联网部，市公司运检部、营销部等推进数字技术、RPA技术、一键顺控、低代码应用技术、无人机技术、自动化技术、智能设备与终端的引入和深化；

（七）优化业务组织模式，向流程要效率

举措一：全面谋划城区供电服务站建设。贯彻落实网公司营配调融合政策要求，组建城区供电服务站，以“1+X”（1指一个配网抢修班，X指若干供电服务站）模式实现班组减员增效。

备注：在供电服务站外设置高低压融合的配网抢修班组，作为电力第1出警梯队，提供7×24 ⼩时抢修值班服务（引用自浩睿项目案例）

举措二：双回流。探索解决混合用工解决方案，逐步实现全民职工、供服职工双回流，划清用工管理界面。为激发供服公司、产业单位活力，推动供服公司“统一”机构编制管理、供服职工薪酬管理、福利管理、保障管理、劳保管理、绩效管理提供良好的环境。（引用自浩睿项目案例）

举措三：推行“小机关、大基层”，做大“下”的基数。依据国网公司供电企业劳动定员指导标准（试行版）相关要求，按照强前端、简后台导向，结合企业规模、管理幅度和用工人数，分档从紧控制市县公司职能部门管理编制数，将更多的编制资源投向一线。（引用自浩睿项目案例）

举措四：推行“合岗位、宽职责”，放大“下”的功效。按照“低于编制、低于实配”的“两低于”原则，设置复合型岗位体系，如：作业单元强调变电检修与继电保护融合、营销服务与配电运检融合、电网建设与电网运维融合。（引用自浩睿项目案例）

举措四：探索“市县一体化”，推行融合型班组建设。促进业务融合，推行“大班组”建设，整合生产运行、供电服务、信息通信、生产保障等各专业相近业务，设置市县公司融合型班组。

（八）深化配套机制支持体系

举措一：供服公司/产业单位规范管理，释放派遣、劳务用工潜力。

①在供服公司建立管理+技能的多通道体系。面向市、县供电服务公司负责人、主管、专责及所长建立管理发展通道，面向供电所所长以下供服职工建立技能通道。

②供服公司规范“统一”管理。机构编制管理、供服职工薪酬管理、福利管理、保障管理、劳保管理、绩效管理。改变管理部规范、各县公司各自管理的现状。

举措二：探索建立骨干农电公转全民工的可行性和解决方案。

举措三：一线管理岗位竞聘、契约化聘任制管理常态化。

举措四：“开展专项人才常态化流动”配套的流程、补贴、晋升发展机制设计。

举措五：深化公司日常岗位管理、任职资格管理、人才盘点、绩效管理、薪酬管理，筑牢用工管理的基石。

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