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优化用工策略破解一线缺员综合工具箱

2023-02-18 09:52:37

国家电网“一业为主、四翼齐飞、全要素发力”的发展布局下,电网建设步伐逐步加快、电网装备技术水平持续提升,对人才的数量和质量提出了更高要求。从数量上来看,企业员工总量严重过剩,存在大量冗余人员,企业用工成本过高、负担过重,人均生产率低下。

但是因为供电企业是按照行政属地原则设置,人力资源分散,专业化、集约化程度低,使得人力资源结构性比例失调、配置不科学,一线员工老龄化严重,断层明显;专业性,复合型技术人才储备不足造成人员紧张。一边要减员,一边人员缺结构性缺员使供电企业用工陷入两难境地,严重阻碍了供电企业在新时期改革和发展。


一、工具箱开发的必要性

(一)是推进国改三年行动的必然选择

国企改革三年行动对能上能下、能进能出、能增能减等劳动、人事、分配制度改革提出明确要求,探索实效操作方案,是必然选择。

(二)是破解主业生产压力的迫切要求

结构化缺员、冗员以及退出与补员机制的限制,影响到了生产业务效率、质量。甚至在此背景下的无序外包,导致部分班组核心能力空心化、弱化。

(三)是支撑公司战略转型的现实举措

公司围绕新型电力系建设统持续推进战略转型,市场、业务、技术、装备、管理都在急剧变化,稳健的人才供应是可持续发展的基础。


二、工具箱内容

(一)建立用工蓝图体系,确保方向明确

1.分级分类人才预测(用工需求蓝图)

基于公司发展,全口径分级分类测算十四五实际用工需求,参考标准和原则不限于保持用工总量和职工人数负增长”、网公司定员标准、新技术新设备替代、新业务发展等。

 

2.班组承载力标准设计(用工坐标蓝图)

引入“班组承载力”指标,搭配“配置率”指标,探索评价班组现实用工情况的新坐标矩阵,实现对班组实际缺员状态的客观评价。为后续配套管理举措提供基本依据。(承载力比配置率更能直观反映班组的缺员情况)

备注:承载力系数u= T (总岗位业务小时)/ T (总业务能力小时),承载力越低压力越大。

 

3.业务用工策略完善(用工策略蓝图)

完善核心业务、常规业务、其它业务分类细节,并据此优化配置策略如用工策略,如全民工、劳务派遣工、业务外包等细节,在公司层面形成全员共识。以此为通过核心能力塑造、规范化外包、供服公司管理改革解决缺员问题设定好顶层依据。

公司整体用工策略的确定,将进一步影响供服公司、产业单位等的用工管理方面大胆探索岗位外包、人事代理等服务模式的深度和广度。


(二)建强人才流动体系,为组织“活血行气”

1.探索“人才共享”模式

以市公司优质“人才共享”推动“业务共担”、“项目共担”,带动公司优质管理、技术、设备、意识等要素进一步融入县公司一线班组。“市县一体”快速缓解一线承载力(前期寻求薄弱区县或低承载力区县的人才共享)。

(一线业务典型举措:【1】市县一体制定年度、春秋检停电计划,【2】集约开展县域大型试验、带电作业、油气试验等高精尖业务,【3】市县一体制定设备改造计划,【4】市县一体推进配网不停电作业。【5】市带电作业中心严格审查市县公司提报的月度计划,能通过配置资源(提高市县资源利用率)通过不停电作业方法开展的工作,一律不安排停电作业。【6】试点设立运检业务区域协作中心。其他配套举措。)


2.开展专项人才常态化流动

专项人才是指各专业骨干技能人才(高级工及以上水平);以年为单位实施专项人才轮岗发展;优先流动到“低承载力”班组或单位。

发挥专项人才鲶鱼效应,带动对象班组业务效率改善、班组能力改善、班组氛围改善。

配套机制设计:荣誉、津贴、晋升、课题研究等资源倾斜。


3.深化新进员工班组轮岗机制

举措一新员工招聘明确考量低承载力班组地域属性,优先补员。同时,针对低承载力班组单位、偏远地区单位,围绕“乡情牌”采取属地大学生精准招聘、属地初高中毕业生“助学(职业院校、高校)+包分配(约定属地工作年限)+发展(晋升发展)”举措;

举措二采取措施维护358原则的刚性;将一线工作经历作为晋升提干的必须条件并以制度加以固化制定违规借调清理举措

举措三基于班组承载力强弱编制新员轮岗计划(向低承载力班组倾斜);

举措四将低承载力班组塑造为公司新员工成长的“锻炼基地”和必修课。

举措五评选公司低承载力十大(或二十大)班组。


(三)夯实冗余人员管理体系,为组织“化瘀止痛”

1.完善“三套”制度标准,为潜在用工风险处理打牢基础。

举措一绩效考核体系完善,包括绩效全过程运行与沟通管理、明确D类等不胜任评价标准和情景,做好行为举证与留痕管理;

举措二劳动合同管理完善,基于劳动法、国资委三项制度改革等举措,研究梳理违纪与解除劳动合同的条款,并做好意见征集与解释工作;

举措三信访管理与舆论管理,完善预案。提前对接当地政府、司法、工会等机构。

备注:基于完备的三套制度举措,既形成对冗余人员的威慑,也实际形成可执行的处理依据。


2.完善“三种”应对策略,形成清晰的处理路径。

举措一梳理冗员场景与具体标准,如六类人员(常病、停薪留职、违法违纪、违法劳动纪律、低等级绩效、工作不胜任等),具体数量待定;

举措二设计冗员管理“缓释”策略,不寻求“一次到位”辞退。①调岗,基于能力优势寻求新的岗位配置,如营销、监督、检查、宣传等擅长的岗位;②培训+返岗(对一般违背冗员场景的人员组织谈话、培训,达标则返岗);③培训+轮岗(对严重违背冗员场景的人员组织谈话、培训,并轮岗到其他合适岗位);④警告+退出。(对经过返岗、轮岗仍然不达标的人员组织谈话、警告或退出)。


3.常态化三方盘点(工作落实),给手段。

举措一,邀请第三方机构常态化开展人员盘点,基于冗员场景与标准的盘点是重要内容。

举措二,人力资源信息中台开发。全时段BI展示全员劳动生产率、人员分布、人员绩效分布、人员在岗状态、人员产值、人员考勤信息、冗员场景状态等,服务于用工管理决策。人力资源信息中台替代第三方机构开展人员盘点的替代举措,以降低成本,提高盘点实效性。


(四)构建多元补员渠道体系

举措一:健全人才进入制度。一是结合班组实际需求优化招聘标准,向“能干活、留得住”靠近;二是规范招聘流程,推动“透明”招聘;三是探索三方联合招聘,摸索面试、考试、审查、录用等环节的公平公开举措,把一线真正需要的人才引进来。(引用自浩睿项目案例)

举措二:研究争取主业、供服公司、省管产业单位用工补员倾斜政策。

举措三:探索研究与职业院校、电力高校的“实习生”补员方式。实习生是很多市场化企业、国有企业常见的用工模式,通过与关联院校建立“实习基地”、联合培养等形式,实现用工与教育的统一。供电企业实习生补员模式在规避生产安全、信息安全的基础上,一些生产班组的基础岗位具备实习生补员的可行性。

举措四:待定(高端人才)


(五)完善一线培训赋能体系

举措一:围绕核心业务自主实施、一专多能打造尖刀班,组织开展核心能力认证,建立配套培训体系、开发配套学习认证资源、设计认证机制。

举措二:联合技培中心建立新技术应用实训与认证体系,推动班组人人过关。(可与举措一合并)。

举措三:返岗、轮岗“躺平派”的专项培训体系,完善内部人力资源市场制度。


(六)突出新技术应用体系,为一线“减人、提效”

协同公司设备部、互联网部,市公司运检部、营销部等推进数字技术、RPA技术、一键顺控、低代码应用技术、无人机技术、自动化技术、智能设备与终端的引入和深化;


(七)优化业务组织模式,向流程要效率

举措一:全面谋划城区供电服务站建设。贯彻落实网公司营配调融合政策要求,组建城区供电服务站,以“1+X”(1指一个配网抢修班,X指若干供电服务站)模式实现班组减员增效。

备注:在供电服务站外设置高低压融合的配网抢修班组,作为电力第1出警梯队,提供7×24 ⼩时抢修值班服务(引用自浩睿项目案例)

举措二:双回流。探索解决混合用工解决方案,逐步实现全民职工、供服职工双回流,划清用工管理界面。为激发供服公司、产业单位活力,推动供服公司“统一”机构编制管理、供服职工薪酬管理、福利管理、保障管理、劳保管理、绩效管理提供良好的环境。(引用自浩睿项目案例)

举措三:推行“小机关、大基层”,做大“下”的基数。依据国网公司供电企业劳动定员指导标准(试行版)相关要求,按照强前端、简后台导向,结合企业规模、管理幅度和用工人数,分档从紧控制市县公司职能部门管理编制数,将更多的编制资源投向一线。(引用自浩睿项目案例)

举措四:推行“合岗位、宽职责”,放大“下”的功效。按照“低于编制、低于实配”的“两低于”原则,设置复合型岗位体系,如:作业单元强调变电检修与继电保护融合、营销服务与配电运检融合、电网建设与电网运维融合。(引用自浩睿项目案例)

举措四:探索“市县一体化”,推行融合型班组建设。促进业务融合,推行“大班组”建设,整合生产运行、供电服务、信息通信、生产保障等各专业相近业务,设置市县公司融合型班组。


(八)深化配套机制支持体系

举措一:供服公司/产业单位规范管理,释放派遣、劳务用工潜力。

①在供服公司建立管理+技能的多通道体系。面向市、县供电服务公司负责人、主管、专责及所长建立管理发展通道,面向供电所所长以下供服职工建立技能通道。

②供服公司规范“统一”管理。机构编制管理、供服职工薪酬管理、福利管理、保障管理、劳保管理、绩效管理。改变管理部规范、各县公司各自管理的现状。

举措二:探索建立骨干农电公转全民工的可行性和解决方案。

举措三:一线管理岗位竞聘、契约化聘任制管理常态化。

举措四:“开展专项人才常态化流动”配套的流程、补贴、晋升发展机制设计。

举措五:深化公司日常岗位管理、任职资格管理、人才盘点、绩效管理、薪酬管理,筑牢用工管理的基石。


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