您好,欢迎访问成都浩睿企业管理有限公司官网!

关注微信官方微信
135-5868-8521028-85213969

管理研究

当前您所在的位置: 首 页 > 浩睿观点

实操动态|(地市公司)全业务核心班组建设如何达标冲刺?

2024-02-29 10:00:44



  评价标准 


        所有班组通过达标评价、实施比例高于70%,6个班组获评优异、业务实施比例达100%、按计划完成技改大修、6个项目全自主实施(9分)。


  浩睿思考  


        市级核心班组评价指标重点对于班组达标情况、项目类型都做了明确规定,相较省级电力公司,市级更重要的是“落地中创新、确保建设成效”。



党业“融合”,强班组建设

  评价标准 


        “党建+”活动方案、省公司及以上的媒介宣传三次或地市媒体宣传6次、劳动竞赛获省级奖2次或国网一次(10分)。


  文件要求  


        深入实施“党建+”工程,推动班组党建与运检业务深度融合,聚焦重大改造项目、重点工作任务等,创建党员责任区、示范岗,鼓励党员认领包保“急难险重”任务,建立现场党员保安全、保质量标准化管理制度,确保生产任务安全高效完成。


  浩睿思考  


        积极推进党建与设备运检业务融合,把专业工作放到工作大局中去思考、去谋划、去推动,提升党建与运检横向协同、纵向穿透能力,为设备运检创建“红色力量”。通过完善“一个体系”(党建+班组管理体系),建强“两支队伍”(班组长队伍、工组负责人队伍),实现“四个提升”(安全自主能力提升、管理规范水平提升、创新创效能力提升、核心业务能力提升),打造“运检先锋”党建品牌,广大党员干在先、学在先,较好提升了公司的运检业务水平。



“党建+安全”


        按照“围绕中心抓党建、抓好党建促业务”的工作理念,靶向定位、精准施策,强化党员安全责任,抓实“党员身边无违章”活动,严格落实现场勘查、风险评估等管控措施,提升标准化作业水平,健全完善反违章常态机制,确保作业风险可控能控。



“党建+管理”


        提升基础管理能力,聚焦全业务实施新模式,优化班组职责、流程和标准,加快数字化班组建设,推动业务在线化、作业移动化、信息透明化、支撑智能化,助力班组数字赋能、减负增效。结合“党支部书记在现场”专项行动,由支部书记挂帅,牵头编制《自主实施项目实施质量综合评价方案》,规范项目全过程管理。



“党建+创新”


        提升创新创效能力,营造崇尚技能、鼓励创造的良好氛围,开展职工技术创新、青年创新创意等活动,多渠道促进班组创新成果转化推广,建立班组全要素积分评价机制,围绕创新创新开展评价,推动全员创新、持续创新和价值创造。



“党建+队伍”


        聚焦班组长、工作负责人两类人群,开展核心业务能力培养,以党员骨干为核心,深化“师带徒”等传承机制,发挥劳模、工匠、技术能手等带动辐射作用,强化核心技能传承,打造业务精通、素质过硬、甘于奉献的运检队伍。党员认领包保重点工程项目,推进核心业务、技改大修自主实施,全力打造作业自主、技能过硬、安全可控、创新高效的全业务核心班组




打造“标杆”,做示范引领


  文件要求  


        超高压公司聚焦高难度业务作业能力攻坚,加快核心班组建设,形成示范引领。


  评价标准 


        年度补员计划、人员配置率90%、梳理配置差额、装备配置率达80%(9分)。


  浩睿思考  


        核心业务“自己干”“干的精”,常规业务和其他业务“干得了”“管的住”,合理配置班组人员,是班组建设需要解决的首要问题。



切入点一   缺哪补哪,优化班组配置


        梳理班组细分类和设置规范,综合考虑设备规模、核心业务工作量、人员承载力等因素,依照“缺什么,补什么,哪儿缺,补哪儿”的原则,调配、转岗人员重点补充到缺员的核心班组,配齐班组“一长三员”(班组长、技术员、安全员和绩效员),人员配置尽量满足业务要求,将一线班组长经历作为各级管理机关公开竞聘,挂职锻炼的优先条件,切实做到选好人、用好人和育好人。


        各单位依据标准梳理装备差额,结合关键业务能力提升计划,制定运检装备三年补强方案,通过零购、租赁、成本等方式,按照“先急后缓”原则逐步补齐班组运检装备。严控采购质量,结合日常生产运维及项目自主实施,提高装备使用率。



切入点二  不破不立,新建标杆班组


        着眼区域全班组团队,基于现有人员工作水平,对班组成员重新定岗或调动,每个专业打造具备核心业务自主实施能力的一线核心标杆班组。加大新进大学生在标杆班组的补员力度,择优选拔核心骨干,提高标杆班组班组长队伍建设储备规模。


        健全标杆班组优晋劣退考核激励机制,设置专项奖励,引导班组员工主动承担自主实施项目。强化动手实践和培训评价,加快人才孵化和输出,以点带面提高非标杆班组核心业务自主实施能力,确保核心业务技能代代传承、基业长青。



切入点三   融合班组,重建岗位体系


        打破专业壁垒,逐步推动专业末端岗位融合,引导员工向“一专多能”转型。变电运维与变电监控专业融合、检修与试验融合,直流专业推动直流运维一体化、直流和调相机运检专业融合,班组管理体系优化、岗位工作职责界定、业务流程重新梳理、胜任标准体系建设,明确复合型岗位职责和安全责任。优化一线班组岗位设置,适当拉宽岗位层级,明确不同层级岗位人数比例。


        运用学历、职称、技能、从业资格等“能力差异”,细化设置不同层级岗位任职资格条件,明确岗位晋升路径,强化人岗匹配。配套“能上能下”机制,以差异化的岗位任职资格为基础,依托岗位技能水平滚动复评、“三种人”年度考核等机制,建立资格取消则岗位层级下降的联动机制。



监管“过程”,抓机制落实


  评价标准 


        制定实施方案并发文,主要领导为组长,纳入年度重点工作任务,建立里程碑计划;(2分)知识库宣贯培训,全员掌握查询方法、主设备知识库检索率达50/人(4分);召开月度例会(6分);建跨部门柔性团队、解决实际问题、技改大修项目团队、自主实施计划、落实管控(6分);参加技能培训、现场培训、劳模工作室开展关键环节攻关、大师团队每月一次授课(5分);落实差异化考核、积分档案、专家人才评选倾斜(7分)。


  浩睿思考  


        根据核心班组评价标准,主体评价内容倾向“落地监控、解决问题”,浩睿认为,机制的落地运营需结合管理手段进行闭环跟进,才能管到跟上、落到实处。


班组建设“问题台账”


        结合核心班组实施方案、核心班组评价指标,制定核心班组重点工作任务清单,以月度为单位,组织各牵头人召开推进会议,并建立全业务核心班组建设问题台账,内容包括问题类型、主要内容、解决措施、负责人、解决周期,便于进行跟进管理,提高问题解决的效率和质量,确保核心班组建设质量。


核心业务“达标台账”


        以指导意见十项重点任务和核心业务能力要求为大纲,从过程管控、支撑保障、创新实践、业务实施、赋能创效五个维度开展评价,按照达标评价细则,每月组织对全量班组进行自评价,建立核心业务回归进度台账,全面监测核心班组建设进展,并形成“一班组一档案”,明确班组评价明细、评价结果、存在的问题及解决措施等。


班组人员“认证台账”


        针对不同类型班组,按照班组长/供电所长、三员、班组员工三类人群,建立核心能力认证台账,明确尚未认证的人群和业务,形成阶段性认证计划,有计划开展核心能力认证工作。同时,筛选核心业务技能熟练、经验丰富的一线员工建立专家台账。



完整设备运检全业务核心班组建设产品手册内容获取,请联系浩睿咨询

姬生歌(营销总监):13558688521  或 扫描二维码联系我们


关于浩睿咨询

        浩睿咨询长期致力于能源电力、金融机构、工程与勘察设计、制造企业、后勤物业等企业在国资国企改革、企业战略规划人力资源管理咨询企业数字化转型人才发展与培训课程开发课件开发企业文化咨询、服务营销等领域的支持赋能,为做强做优做大国有企业、全力推动国有经济高质量跨越式发展提供强力支撑。

标签

近期浏览:

热门产品MORE

人力资源咨询公司


人力资源咨询公司人力资源管理咨询

免费咨询热线

星期一至星期日,24小时在线

135-5868-8521  

028-85213969  


Copyright © 2020 成都浩睿企业管理咨询有限公司 蜀ICP备12015319号

本站部分内容图片来源于互联网,如有侵权及时联系管理员删除,谢谢!