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实操动态 | 健全供服人才体系,激发员工动力

2024-02-29 16:23:04


实操动态 | 健全人才发展体系,激发供服员工内在动力


    前言:前文提到改善供电服务公司服务质量的核心解决思路是建设“业务-人才发展体系”。“业务-人才发展体系”围绕业务的提质增效及人才工作高质量发展的双重目标,通过顶层构建重构组织结构,明确业务发展所需的组织结构,基于业务发展需要的岗位工作标准体系,开发匹配落地的人才发展体系,明确供服员工发展通道,并以立体的技能培训体系和薪酬绩效管理体系做支撑,保障人才发展通道建设落地。


    本文将重点介绍如何做好人才梯队搭建和薪酬绩效管理体系,激发供服员工内在动力。


顶层重建:基于业务发展,重构组织结构


    省管产业单位改革和卓越供电服务体系建设的大背景下,供电所从营配专业化管理向“全能型”转变,供电所主要工作职责发生了大的变化,而基于业务发展及工作职责,急需进行相应的组织结构优化级调整。


一   围绕5“更”目标,开展组织结构梳理


    围绕卓越供电服务体系建设、优化营商环境和服务乡村振兴等发展背景,基于全面建成基础更牢固、协同更顺畅、管理更规范、员工更多能、服务更高效的供电服务强前端的“5”更目标,重新定义供电所的组织模式,构建供电所直接对县公司负责,按股级建制设置,综合管理归属营销部(客户服务中心),各专业管理职能部门对供电所进行专业管理的管理模式,以敏捷适应市场变化和客户需求变化。


二    完善网格设置,提升网格管理质效


    网格化管理已是供电所组织结构模式变革下的作战形式。在优化网格管理工作上,需要重点关注网格设置和网格结构。在网格设置上,依据供电所配电网评估现状及辖区详细规划,对不同用地性质和开发深度的地块进行归类,按照台区数量、用户数量、业务量、业务复杂度、资源配置等因素,以中压配电网为网格划分主体,依据行政区划、区块规划、用户需求、负荷分布等因素,实现“自上而下”分层分区的空间布局。在网格结构上,合理的网格结构最上层是片区,中间层是网格,底层是台区,层层深入,层层细化,通过确定网格名称及编号,统计各网格的网格概况、电网规模、用户数量、灾害危险等级,依据建成规模将供电所网格分为新建区、半建成区和建成区三类。网格化管理能够有效提升辖区供电能力和负荷转移能力,划分成多个独立的网格,供服员工在各自网格内进行运维检修、营销服务、建设改造等工作,促进营配深度融合、提高业务协同效率、提升供电服务水平。

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图 某县公司供电所组织结构



标准建设:适应组织结构变化,进行人岗匹配


    组织结构调整后,供电所工作内容、工作关系也相应发生了变化,人的因素自然要跟着改变。人岗匹配是供电所结构调整后最直接的工作,其目的是为提升管理效率、完成上级布置的各项目标而将现有供服员工以最优的方式、结构和比例同其它生产要素进行科学、均衡的配置和组合。


一    围绕数量能力两大维度,进行人岗匹配


    围绕数据和能力两大维度进行人岗匹配。通过确定标准作业程序,测算工作总量,计算员工数量进行供服员工数量匹配,本质是以完成某项工作所需要的时间及人数为单位进行测算和配置。供服员工能力匹配主要建立在岗位对员工的要求与员工对岗位的贡献相匹配的基础上,通过构建供电所人岗匹配度测算指标体系,确定人岗匹配测算指标体系中各指标的权重,求得人员与岗位的匹配度。


二   基于能力匹配,梳理岗位工作标准


    人岗匹配后将进一步明确岗位设置,在网格内包括片区长、网格长、网格经理(低压台区经理、高压客户经理)、网格内勤,网格上为供电所长。围绕供电所在营销、运维以及属地化方面的职责,从岗位基本信息、岗位工作说明和任职要求三大维度进行供服员工岗位工作说明书的编写。岗位工作说明书将作为供服员工选拔、通道建设、培养等标准体系建设的能力依据标准。


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图 某县公司供电所组织结构


落地抓手:构建发展通道,开发人才发展体系


    通过重新梳理供电所组织结构,完成供服员工人岗匹配测算,明确了岗位工作标准后,则需要落实到具体的实操中。而构建人才发展体系是串联起顶层重构、标准建设的重要抓手。


一   建立供电服务员工发展通道,解决发展的问题


    随着供电所组织结构的重构以及主要工作职责扩大,业务层面对于供电服务员工的能力要求更高,针对供电服务员工发展通道天花板明显问题,在原有职务晋升通道的基础上构建一条选拔发展通道,作为落实上级主业单位业务指标,切实发挥供电服务公司人员管理权限的重要手段。


    在设置通道时需要注意通道层级设置和规模上限设置。通道层级设置主要依据供服群体的岗位大类,根据各网省公司的特殊要求定制设计,可以从技能岗位能级晋升的方向进行设置。规模上限通过工资总额测算和激励包的关系进行核算,即激励额度*激励人数=激励总额,激励总额占工资总额增长额度(上年度)的比例,建议不超15%。


 案例一 


    沿海某公司“紧密型”模式下的基于以“技高多劳导向”的农电工8级技能人才发展通道建设。


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 案例二 


    “半松散型”模式下的基于以“绩优技高”的农电工5星技能人才人才发展通道建设。


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二   构建人才发展管理体系,解决落地的问题


    建立导向鲜明的选拔标准。通道选拔导向设计要围绕供服员工的岗位特性,在设计时围绕“技能、绩效”等为导向,突出技高多劳、业绩突出、能干愿干、深耕一线的成长导向。围绕供电服务员工岗位说明书里的工作内容开展选拔标准的梳理,一般而言,供电服务技能人才选拔指标主要从业绩指标和能力指标两个维度进行设置,业绩指标包括绩效成绩、荣誉资质等,而能力的指标主要为满足工作所需的能力标准,主要体现在岗位技能水平方面。


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案例1 沿海某地市公司技能人才选拔标准


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案例2 沿海某地市公司技能人才选拔标准



健全薪酬绩效管理机制,激发潜在动力


1

  分层分级管理,科学核定工资总额


    通过构建分级分类管理体系,适度将员工绩效考核权、二次分配权以及发展建议权下放各单位,保证权责统一,各单位因地制宜,避免了薪酬绩效管理一刀切的问题。逐步优化“按岗定薪,明确到人”的一插到底管理模式,充分发挥薪酬激励导向作用,建立工资总额分配机制,坚持效益优先、兼顾公平的基本原则,树立“工资是挣出来的”的理念,将工资总额与业绩考核、用工效率紧密挂钩,统筹考虑地区水平、历史沿革等因素,引导各单位提质增效,促进公司效益提升。



2

  规范薪酬体系,优化薪酬二次分配



    在重构组织结构,优化岗级管理,明确岗位标准的基础上,一方面通过岗位价值评估,有效衡量各岗位相对价值,进一步规范岗位定薪标准,另一方面,充分考虑技能水平、专业资质以及实际贡献等因素对工资影响,建立对应挂钩机制,完善薪酬结构,在保障员工生活的基础上,关联绩效考核结果,适当拉开收入差距,营造“多劳多得、绩优多得”良好氛围,激发员工干事担责热情。



3

  精益绩效考核,班组积分实效落地


    坚持“结果与过程兼顾,激励与约束并重”的基本原则,优化绩效考核组织体系,完善考核流程,结合业务特性,差异化设置考核模式,构建组织-员工两级考核,有效落实班组积分制——打包积分。为避免事无巨细并突出考核激励重点,将绩效考核氛围基础包、质量包以及效益包,从数量、质量、效益等层面精细化考核指标,凸显员工真实贡献。将危急险重或临时性任务以“龙虎榜、抢单、竞拍”等方式发布,强化“挣积分”理念,突破基础工量下的积分限制。牵引员工在岗位工作上跳起“摸高”。


4

  丰富结果应用,充分发挥管理效用


    在优化绩效等级分布,关联绩效工资分配的同时,不断丰富绩效考核结果的应用范围。一是将考核结果与公司评先评优、岗位竞聘、人才选拔、跨所流动等晋升成长进行关联;二是将绩效考评结果与员工培训开发进行链接,通过分析绩效考评结果,挖掘潜在问题,找准能力短板,为员工培训计划的提供重要依据,促使培训开发更具针对性和有效性;三是拓展福利保障边界,提升人文关怀,探索连续两年绩优人员适当提升健康体检档级、优先或者补充享受疗休养福利等等,增强员工整体荣誉感、获得感以及归属感。


系列文章结语


    做好供服员工人力资源的开发和管理,使供服员工的管理纳入到国家电力事业统一的战略与决策中,让供服员工认同感和归属感获得满足,使他们扎根于农村电力事业,为农业经济的腾飞保驾护航,是供电企业服务社会主义新农村建设、搞好农电安全生产和农村供电服务的重要抓手,是当前电力企业的重要目标,对建设新型供电所和建立供电所队伍等方面意义深远。




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