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绩效管理体系设计与优化

2021-11-22 10:10:43
详细介绍:

一、产品简述


绩效管理是企业战略目标落地实施的重要手段,是人力资源管理的灵魂,是激励竞争环境中公司持续发展的必然选择。绩效管理体系的设计与优化是指通过对绩效管理组织体系、绩效管理指标体系以及绩效管理制度体系的设计和优化,保证绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果运用以及绩效改进提升各环节的有效落地,激发员工潜在动力,实现个人、组织绩效的持续提升。

二、行业/专业面临的问题


战略支撑不足、考核评价不公、结果运用单一、保障机制缺乏是绩效管理过程中常见的四大问题。


1.个人绩效与组织绩效脱节,对战略目标支撑不足

一方面,公司没有明确的战略目标或缺少战略解码环节,战略目标没有分解到位,导致战略高高在上,员工不清楚不理解,战略目标落实困难;另一方面,员工考核内容事无巨细、纷繁复杂,关键指标和核心工作淹没在日常琐碎事务中,个人绩效与组织绩效严重脱节,起不到对战略目标的支撑作用,绩效结果评价失真,出现员工工作负荷饱和而整体业绩表现不佳的扭曲现象。


2.量化考核指标体系缺乏,价值创造衡量不准确

从评价模式来讲,不同岗位的工作性质、岗位职责、任职要求都有所不同,为了简化操作而对不同对象考核模式“一刀切”, 单一的考核模式和工具造成了员工价值创造不能准确衡量,引发了员工对绩效管理的反感和抵触。从评价标准来讲,因为缺乏量化考核指标体系,没有形成体系化的关节成果和关键成果,评价标准可能与工作表现产生重大偏差。标准不明确、过程难追溯,绩效考核公平公正性无所说起。


3.绩效结果运用维度单一,激励约束作用未发挥

多数公司仅将绩效考核结果与员工月度、年度绩效奖金挂钩,未在岗位调整、评先评优、培训开发、福利保障、员工关爱等方面发挥作用,绩效考核激励约束作用未充分发挥。此外,组织绩效与员工绩效脱钩,过于强调个人绩效而忽略了组织整体绩效,容易导致员工缺乏集体意识,岗位之间协调沟通不顺畅。


4.管理制度机制不完善,保障作用发挥不全面

首先,公司层面绩效组织体系不健全,未明确绩效管理归口部门、其他部门以及员工之间的权责关系。其次缺乏相关配套制度文件或制度文件过于简单,落地实施难,然后,绩效管理体系与绩效经理人机制未能有效匹配,绩效经理人职位缺失。最后,绩效管理环节多,数据繁杂,缺乏硬件平台支撑,公平性和透明度无法保证不说,还会增加了考核者与被考核者统工作量,从而带来抵触情绪。



三、浩睿解决思路


浩睿咨询专注人力资源管理咨询11年,在绩效管理体系设计及优化方面积累了大量经验和案例,灵活运用先进绩效管理理念及平衡积分卡(BSC)、关键业绩指标(KPI)、目标和关键成果(OKR)、持续管理与沟通(CFR)以及绩效快照等绩效管理工具,致力于为客户提供定制化绩效管理咨询服务。

浩睿咨询在丰富的实践中,对绩效管理体系的设计和优化的切入方式和切入对象进行了总结,以电力行业为例,在省市公司开展绩效变革初期,一般选取两种方式进行切入,一是上下联动,选取省市公司管理机关与下属供电公司作为试点,上下贯通,体系化程度高;二是全面开花式:省市公司提供套餐式工具箱和典型操作方式支撑,各单位根据自身情况自行选择,绩效文化氛围浓厚,利于变革开展。


绩效管理体系设计


切入对象层面,可以选取管理机关或者支撑机构作为先行试点,管理机关人员素质高,绩效改革容易被理解,但是工作量化比较难,支撑机构工作易量化,但是员工抵触情绪比较高,推行阻力较大。


绩效管理体系优化


绩效体系设计与优化可分为调研诊断,指标梳理、体系设计以及辅导落地四大步骤。浩睿咨询通过调研诊断,发现问题及痛点,针对性开发应用绩效考核工具,围绕选定的绩效考核方法工具完善绩效计划制定、绩效指标设计、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升等绩效管理功能模块,形成绩效管理持续循环过程,并积极参与辅导落地,及时解决落地过程中出现的问题,助推企业经营业绩持续提升。


绩效管理体系建设流程


实施对象不同,绩效管理体系设计和优化的过程中会有不同的技术难点,比如不同基层单位之间的横向对比,管理机关的价值难衡量、过程难监控,基层班组的用工形式复杂等,浩睿咨询总能结合公司实际经营管理状况,融合自身经验和思考,为客户提供量身打造的解决方案。以高质量成果获得客户的肯定和好评。


实施对象

技术挑战

主要做法

核心工具

企业负责人

企业负责人绩效考核难在副职:

l  不同基层单位横向对比难

l  同一单位内对比都比难

l  评价主体不好选择

1.构建不同业务方向的差异化考核模型

2.分析指标数据,设计责任系数,解决可比性问题

3.优化等级评定,合理评价副职绩效

BSC

KPI

数据分析

管理机关

l  工作难衡量

l  过程难监控

l  价值难测量

l  横向可比性差

1.对于管理基础较差的单位,采取直观量化,偏结果导向的设计理念,主要方法:运用历史数据分析,设计组织、员工考核调节系数、相关性分析设置差异化指标评价标准

2.对于管理基础较好的单位,偏向于过程把控,主要运用目标任务制、CFR、绩效快照等工具

3.与绩效经理人机制结合,效果更好

CFR

KPI

目标任务制

绩效快照

 

支撑机构(班组)

l  数据统计工作量大

l  内、外勤人员业务割裂

l  配电专业各班组业务有一定差异

1.班组绩效考核的核心在于建立结构化的工时积分库

2.配电专业可采取将班组组织绩效与班组长个人绩效分开的方式,组织绩效仍以目标任务制考核为主,个人绩效以工时积分为主

KPI

目标任务制

工时积分制

供电所

l  不同用工性质人员混合

l  可激励的绩效工资范围有限

“大排名”+“小奖金池”模式:各供电所“三员”拉通排名,其他班员内部考核,以增量资金建立绩效“奖金池”

2. “小排名”+“大奖金池”模式:所有员工内部拉通排名,将“三员”工资总额的一部分作为绩效考核资金与班员增量资金作为“奖金池”。

KPI

目标任务制

工时积分制


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