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集团管控

2021-11-01 14:11:02
详细介绍:

一、集团管控是什么

集团管控是基于战略导向的目标管理控制方案设计,是一个整合各单元资源和能力,形成集团价值与协同效应的动态体系,是母公司对“子公司管理”的管理。管控是基于集团企业的发展规划,明确总部定位,科学设定针对不同类型下属企业的管控模式,将管控模式具体落实到公司治理、组织设计、制度建设、流程机制四个维度。同时也将界定董事会与子公司总经理各自权利义务,权限划分与相关配套薪酬奖励与行为规范。

集团管控是跨层次的。从根本上看,管控是一种控制行为,有黑箱控制,白箱控制和灰箱控制,也可分为前中后控制。集团管控的重点在于促进集团内部协同效应发挥的内部资源整合,以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控。

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国内很多咨询公司根据管控实践经验总结了了三大管控模式


财务型管控:管控理念与模式的导入;

战略运作型管控:管控在组织、流程层面的体现,对生产经营活动的影响;

操作性管控:管控在操作层面的具体落实,解决如何做、如何做得更好、更高效的问题。

浩睿咨询认为企业所处的市场环境与企业内部环境的复杂性及变动性,管控模式的确定受行业特点、发展战略、组织规模及企业文化等因素的影响而呈现出不同管控模式的组合或对不同的业务采取不同的管控模式。

浩睿咨询强调关注企业现实能力和因地制宜的竞争环境,根据客户的战略规划,明晰总部定位,分析业务现状及未来可能的业务组合,并确定最优的管控模式及责权体系。根据集团的实际情况,运用集团管控理论,参照国内外企业的好管理实践,提供的从集团定位、管控模式、组织和流程设计,到业务规划、人力资源管理、风险控制体系设计的系统性集团管控咨询服务,以解决集团管控的种种难题。通过充分的调研、分析与论证,明确集团总部的定位,明确集团各事业部、子公司的核心管控权限,对财务、人事等关键管控流程进行重组和优化,以保证整个集团在预定轨道上稳步前进。根据企业实际情况切实、有效的帮助企业解决组织管理能力构建难题。

二、当前企业可能面临的管控问题

1.未建立系统的集团管控体系,集团战略落地没有系统的支撑,权责体系混乱。集团总部功能定位不清,总部缺乏有效的管控手段,集团公司组织架构存在缺陷,总部战略管理能力无法发挥;

2.管控体系与战略规划不匹配,内部资源配置无序,整体效率低下;集团层面的管控资源与能力严重不足,导致管理输出能力不足;

3.集团管控能力不足,管控执行受阻,组织精力不能聚焦到集团战略目标和整体利益上。

4.集团基础薄弱,管控业务关系未理顺,主要依靠行政手段进行管控,管控引导和激励机制不健全,难以适应不同业务价值链和所处发展阶段。

5.集团在进行商业并购或重组之后,无法有效深度整合所有业务和团队,未形成组织协同,有效发挥组织效力。

6.集团权力分配未能与实际相结合,要么过度集权,无法有效培育业务单元对市场的敏感和反应速度;要么过度分权,各自为政,业务协同效应无从发挥。

7.集团管理无序,经营几乎目标难以落实,计划有头无尾、执行力不强,企业经营成本居高不下。

8.集团管控的手段和方式缺乏或单一,管控只有形式没内容,总部对下属企业信息掌控不及时,并且缺乏科学有效的评估和监控体系,管控效果难以评估。

三、浩睿的解决思路

浩睿认为围绕集团管控模式,通过集团战略目标规划、公司治理、流程设计、集团组织结构梳理、集团公司管控机制、集团监管评估等管控维度设计,是提高集团管控有效性的最有效途径。

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1.集团战略规划。基于集团战略目标和战略路径的需要,分析整合集团战略资源,在明确的最优业务组合的前提下,分析各业务的发展路径,确定业务发展重心,将有限资源合理分配的同时,搭建起持续增长的业务平台。

2.集团管控模式设计。对集团组织效能进行分析评价,明确集团总部与各业务单元战略定位与业务关系,基于集分权程度不同而形成的管控策略,选择不同的管控模式。

3.总部功能定位。在明确管控模式后,明确集团总部在下属子公司业务发展和增长中所起的作用,明确集团总部在整体业务价值链的作用,以及集团总部最主要的角色特征。

4.集团组织架构设计。明确集团总部定位,进行纵向的管控层次和横向的部门设计,提出组织架构基本框架,基于组织战略规划和目标,决定组织的层次及部门结构,形成层次化的组织管理系统。

5.业务流程设计。业务流程的合理设计是实现集团管控的重要手段,针对集团企业内部的实际情况,对企业核心的管理流程进行优化设计,形成科学、合理、高效的流程图和制度文件,规范集团组织运转的程序,提高集团组织效率。

6.监管评估体系设计。通过梳理职责权限,设计总部和下属机构之间的决策权、审核权、建议权、知情权,在通过监管程序的基础上下放经营权、选择权等权力。

四、浩睿咨询带来的价值

1.支撑集团战略落地实施,战略目标进行合理规划,寻找最优业务组合模式,匹配集团业务发展,形成基于计划+控制+评价三维度设计的管控体系,实现集团效能蕞大化;

2.解决集团多层次,多业务的管控难题,建立完整的集团管理体系支撑集团型企业的并购整合重组,多元化经营类业务的有效整合,实现集团管理的快速复制;

3.明确责权体系,提高集团组员整合以及资源配置效率,减少跨层次管理产生的损耗,提升企业集团内部的运转效率;

4.确保集团跨地区、跨行业、跨模式的因素问题,保障并购重组引起的失控问题,保障集团有力运作;

5.理顺管控价值基础,明确总部角色定位,实现集团整体价值的蕞大化。

6.通过管控工具的导入,形成围绕集团战略规划和目标的生态闭环,提升集团总部各项核心能力,加强企业集团内部的横向管理,实现企业集团及其所属成员企业的价值聚合倍增。


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