专家人才培养管理

一、专家人才队伍管理的价值

专家人才作为将企业战略蓝图变为现实的关键角色，引领人才队伍发展的中坚力量和标杆榜样，提升人才当量密度和营造良好人才氛围的核心人才。同时专家人才作为与领导职务、职员职级并列的职业发展通道，专家人才队伍在支撑战略转型与变革、人才梯队建设、人才价值发挥方面发挥巨大的作用。

二、专家人才管理工作面临的问题

专家人才宏观管理问题：一是为了管理而管理，缺乏管理动力；二是“以终为始”的管理导向严重不足，管理工作整体缺乏生命力。

1.专家人才选拔。一是缺乏选拔目的导向；二是各类专家人才的选拔维度和标准缺乏灵活度和契合度；三是以往的选拔要求对基层单位（尤其是一线生产岗位）来讲难度较大。

2.专家人才使用。一是整体使用缺乏对公司发展的使命担当、对具体管理问题解决和具体业务工作的担当；二是没有实际的业绩指标，价值没有充分发挥出来；三是专家人才的模范和标杆作用没有发挥出来；四是不同层级、类别的专家人才间工作分配不均匀。

3.专家人才培养。专家人才培养一是职业发展较模糊，缺乏明确的认知和规划；二是业务单位多“重业务，轻培训”，培养专家人才的动力不足，三是培养与专家人才的职业发展关联度不够；四是培养方式未能满足动态性、差异化需求，能力瓶颈较难突破；五是人才培养内容阶段性、系统性不强，专家人才思维、视野受限。

4.专家人才考核。一是专家人才的考核与实际岗位工作关联性不强，考核流于形式；二是考核指标缺乏针对性，为了完成考核成绩而偏离本职业务；三是考核方法重复使用；四是缺乏竞争和淘汰机制。

5.专家人才激励。一是专家人才有名无实，激励不足。二是缺乏差异化激励。

三、专家人才培养与专家人才管理的浩睿解决思路

在专家人才选拔管理上，需要全面明确“以终为始”的专家人才管理理念，将人才战略与企业战略紧密结合，将专家人才管理纳入公司全面人才管理系统中，真正做实领导职务、职员职级和专家人才三条通道的并列。

具体做法：将专家人才管理纳入公司全面人才管理系统中，真正做实领导职务、职员职级和专家人才三条通道的并列。将公司短、中、长期战略发展目标逐一进行分解，充分明确公司业务驱动因素，以企业战略目标确定专家人才的管理目标，选定公司需要重点发展的科学研究、技术革新、管理变革等核心领域，围绕战略开展专家人才管理，在选拔、培养、考核、激励等方面进一步向战略目标方面倾斜，从而提升专家人才队伍对公司战略目标的支持度。