研究:省管产业单位如何推进市场化？三个问题启发思考

2023-06-19 09:01:36

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详细介绍：

省管产业单位如何推进市场化？

三个问题启发思考

一、省管产业市场化改革的准确定位是什么？

2011《国务院办公厅关于在全国范围内开展厂办大集体改革工作的指导意见》（18号文），对省管产业单位改革做了统筹描述：

“成为产权清晰、面向市场、自负盈亏的独立法人实体和市场主体”

2017年《国家电网公司突出核心业务实施瘦身健体推动集体企业改革发展工作方案》（656号文），对此进一步做了明确：

“将集体企业建成面向市场、自主经营、自负盈亏的企业法人实体和市场竞争主体”

2021年7月，南方电网公司召开厂办大集体和职工持股改革后企业深化改革专项工作视频会上，公司董事长、党组书记孟振平强调：

坚持专业化、市场化、社会化的改革方向；
通过先市场化退出一批、专业化整合一批，再实施股权多元化改革，最终推进厂办大集体改制确权或清算确权；
彻底解决企业出资人缺位问题，全面完成存量厂办大集体改革；
之后，进一步规范管理，建立现代企业制度，健全市场化经营机制，增强企业竞争力和抗风险能力，实现高质量发展、可持续发展。

时至2023年，省管产业单位确权改革仍在推进，虽然回归主业、剥离主业的声音不绝于耳，但市场化改革仍然是省管产业改革的重点任务。

如果市场化改革如此重要，那如何处理改革与主业的关系？这牵扯到省管产业单位的整体功能定位？在此，浩睿咨询将省管产业的功能定位分为四类，这也是省管产业单位改革和规范管理的基础：

【服务主业】“围绕服务电网主业，加强核心能力建设，持续提升在电网建设、生产运维等方面的支撑保障能力”（出自2017年《国家电网公司突出核心业务实施瘦身健体推动集体企业改革发展工作方案》）。由此可见，支撑主业发展是省管产业单位市场化拓展的根本。

【深耕专业】改革文件对促进省管产业单位四类核心业务“施工安装、勘测设计、施工监理、供电服务”在资质、管理、人员素质、施工能力、等都做明确的要求。始终为提高主业支撑保障能力和是市场竞争力这一目标服务。

【市场先锋】一是积极响应国资委国企改革相关要求的优质载体（主业限制较多）。二是推进市场化改革的优质载体，省管产业单位有条件探索四类核心业务和新兴业务市场化布局，同时在综合能源服务、电动汽车业务等领域能与公司直属企业充分协同。

【贡献效益】市场化业务是国网公司、南网公司业绩的新增长点，而省管产业单位具备良好的政策环境、国企品牌、专业能力、业务口碑和客户关系，是公司较合适的效益贡献者。

二、围绕省管产业单位市场化改革，管理变革的宽度、幅度可以多大？

2015年国资委联合财政部、发改委印发的《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》，对国有企业进行了商业类、公益类的划分，并配套了对应的改革要求。省管产业应属于商业类，并且四类核心业务处于“充分竞争行业”，且“关系国家安全、国民经济命脉”。商业类国企经营管理改革的四个方面包括：

改革层面。商业类国企，加大公司制股份制改革力度，积极引入其他资本实现股权多元化，国有资本可以绝对控股、相对控股或参股。

发展层面。商业类国企，加大重组整合力度和研发投入，加快科技和管理创新步伐，培育一批具有创新能力和国际竞争力的国有骨干企业。

监管层面。商业类国企，重点管好国有资本布局、提高国有资本回报、规范国有资本运作、维护国有资本安全，防止国有资产流失。

考核层面。商业类国企，制定差异化考核标准，其中充分竞争行业和领域主要考核经营业绩、国有资产保值增值和竞争力。

二、省管产业单位当前市场化程度如何？有哪些先例和案例？

盘点“建安”类企业市场信息，电力工程业务市场化已经比较成熟，且竞争环境居于成熟。以勘察设计企业为例，从电网剥离出去的勘察设计企业，是省管产业单位市场化改革的缩影。

市场化运作初期，主辅分离推动电口的设计院开始与国网切割，划归中国电建和中国能建。最初几年，为平稳过度，国网每年都会有保底的项目给到设计院，所以15年-18年期间，设计院虽然地位开始下降，但收入还有保障。

但是2018年以后，市场化越来越彻底，头部的大院开始涉足混改，领导高瞻远瞩早早布局新能源、市政行业的大院开始显露优势，抱着固有业务的电力院开始走下坡路。

如今，以华东院为代表的改革者，已经身强体健。打破区域竞争，开始了跨省拓展。“华东院成功中标青海省海西州宝库储能电站可研设计一体化项目”等跨区域竞争的新闻案例已不新鲜，这对所在区域勘察设计企业、电力工程企业构成巨大威胁。因此我们将勘察设计企业市场化改革称之为省管产业单位改革的近亲先例。

【案例，省属国企竞争】四川晟天新能源旗公司落地西安东弘35KV电缆头制作及试验项目。

该公司为四川区域公司（非省管产业单位，属于川发展，省属国企），这是该公司2023年落地首个市场化项目。晟天新能源旗下电力工程公司自组建成立以来，严格按照公司整体战略定位和市场开发思路，本着“内挖外拓”原则，认真谋划、主动作为，积极拓展内外部市场，近期落地首个市场化项目--西安东弘的35KV电缆头制作及试验项目，迈出市场化业务拓展“ 第一步”，实现了良好开局起步。

【案例，跨区域竞争】青海电建中标浙江、内蒙古输电线路工程项目

2021年青海电建中标国网浙江省电力有限公司电网工程施工基建标段—杭州余杭民丰110千伏输变电工程。2021青海电建中标国网内蒙古东部电力有限公司运维服务项目输电线路压接管X光探伤服务。

这是该公司持续推进五项重大任务的成果之一：

l 战略转型，全力以赴开发市场；

l 履职尽责，持续加强项目履约；

l 加强管理，提升全面预算水平；

l 精细管理，加快财务管理转型升级；

l 人才强企，优化人才队伍结构；

【案例，民企竞争】跨区域发展，省外业务占比上升至23.3%

随着 EPCO 闭环一站式模式的成熟，该公司逐渐获得较多优质工商业客户，而伴随公司客户扩张，公司也逐渐由常州走向江苏，由江苏走向全国，目前业务已拓展至上海、安徽、浙江、山东和湖南等地区，而根据公司招股书及年报披露数据，2016-2021 年，公司江苏省外业务收入占比由 0.54%上升至 6.98%，2022H1 更达 23.3%，体现公司跨区域拓展效果卓越。

三、省管产业单位市场化哪些基础工作必不可少？

虽然受确权改革的结果影响，但面对明确的市场化改革导向和已经走向加速和深入的市场化竞争格局，省管产业单位需要坚定的往前走。制定作战地图和行动，想法设法构建市场策略组合、管理策略组合，向着成为产业单位头部企业位置进发。

1. 业务规划与客户规划协同推进

2017年发布的《国家电网公司突出核心业务实施瘦身健体推动集体企业改革发展工作方案》对省管产业单位四类核心业务进行了明确，此外其它业务均未非核心业务：

l 施工安装

l 勘测设计

l 工程监理

l 供电服务

当前，省管产业推进市场化的关键任务之一是围绕四类核心业务梳理各版块产品或服务的内容，并按照产品价值和周期进行分类。

按价值梳理：核心业务、成长业务、新兴业务。

按周期梳理：探索期、成长期、成熟期、衰退期。

其次，基于四类核心业务规划开展客户规划，从市场容量、营销抵达性、竞争性、利润、可复制性等综合视角，对市场化客户进行分类分级梳理并确定，并据此设置设置针对性的：

l 市场营销组织：组织（如市场部、市场营销中心等）、岗位设置、人员选聘、职责等；

l 市场营销激励机制：增量激励机制、超额利润分红等；

l 市场营销目标：客户数量目标、业绩目标、利润目标等；

l 市场营销流程：引流、客户开发、打单、客户服务体系等；

l 市场营销平台；

以此推动目标和行动的协同，前段营销和后端交付的协同，进一步避免“重项目行，轻市场开拓”的窘境。

2.基于内外环境设计策略组合

各省产业单位在经营管理、管理水平、专业能力、市场化意识、外部市场容量、区域发展水平、竞争根据等均有明显的差异，合适的市场化策略来自于环境的综合分析。

无论采取何种策略，紧贴客户、紧贴市场、紧贴企业实际，运用相关专业工具如swot分析等，统筹评估区域内外部环境，是省管产业单位推进市场化业务的必选项。以此为基础形成的经营目标、管理行动、机制设计才更有效。

浩睿咨询结合经验认知、行业资讯，初步做了省管产业单位的swot分析，并梳理了对应的组合策略，仅供参考。这些策略组合并非完全短期临时策略，它牵扯到产业单位核心能力的塑造和长远建设，包括但不限于战略规划能力、管控能力、统筹能力、组织能力、业务能力、技术能力、市场营销能力、服务能力、成本管控能力、项目管理能力、用工管理以及队伍和品牌号召力。

值得注意的是，各省管产业单位组织此类分析，需要关注几个要点：

l 素材信息的完整性、权威性，尽可能还原真实环境；

l 尽量用数据证明，对未来各项策略和行动计划的制定和执行非常有价值；

l 更大范围人员的参与，争取共识是保证相关参与者能都主动认同并正诺行动的保障；

l 引用各类政策和规划文件，产业单位发展的政策性影响较大，务必确保与政策一致，且合规开展市场化拓展；

l 对企业自身优势和劣势的准确认知。

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