电力供应是否可靠、服务响应是否快速、如何进一步提高末端服务的工作效率一直等备受客户关注。传统服务模式已难保障供电服务做好、做准、做精，用电客户覆盖不到位、电力设备巡检不到位等问题频发，使得供电企业必须持续改进创新，以满足优质服务需求。

融合营销与配电，实现信息共享和资源整合，对推进营配业务发展、保障智能配电网高质量运行及提升供电服务品质，都具有重要意义。但供电企业扁平化的结构让营销管理与配网运维协同难度增大；加之营销与配网运维两大专业职责和目标的差异，激发二者本位主义，造成管理上条块分割。相关辅助信息系统形同虚设，难以发挥“营配一体化”的巨大潜力。作为供电企业，如何实现营销和配网资源共享，把供电服务做广、做深、做精，是电力公司提升自身管理水平的内在需求。

一、四个层面，进行营配融合业务深度整合

营配融合业务模式是在组织层面、业务层面、应用层面、管理层面对营配业务进行深度整合，统一管理营配基础档案数据，基于完整、准确、一致的电网设备档案，建立完整的“站-线-变-箱-户”拓扑关系，构建“营配一张网”；基于电网GIS、电网资源业务中台等支撑型应用，实现配网规划、建设、运行全过程统筹管理，支持客户报修准确定位，智能派单、配网中低压全链路故障快速研判、全局停电分析、营配勘察一体化和线损实时准确统计等业务。

1.组织融合，重组营配基层班组，构筑营配工作基石

基于专业技能的相关性，融合设备主人制、台区经理制和服务网格化的管理思路，深度整合营销和配网组织机构，构建全能型营配基层班组，培养全能型业务人才，做到台台设备有主人、个个用户有经理，从真正意义上消除部门壁垒、专业壁垒及信息壁垒，降低人员协调、业务协同的成本，做到一班人马，营配工作一管到底，避免出现营销和配网业务边界的管理真空。具体如下图。

基于全能型工作班组，全能型业务人才，组建一专多能的敏捷工作团队，快速响应营配工作需求，保障配网可靠稳定、安全运行，提升客户服务品质。

2.业务融合，创新融合工作模式，提升业务协同效率

基于工作技能相似、工作地点相近、维护设备相同、服务对象类似的原则，供电企业从业务间、业务内及工单派发三个方面实现营销和配网末端工作融合。

（1）营销和配网业务间工作融合。主要是：营配勘察一体化执行；配网规划建设和营销拟定供电方案工作协同；小区新装业务和低压批量新装业务整合；配网故障抢修和用户故障抢修工作融合。

（2）营销和配网业务内工作融合。主要是：营销计量装置、采集装置装拆及终端调试工作融合；计量装置巡视和周期核抄、装表接电、用电检查、终端装拆、采集运维、现场检验等工作融合；设备运检的巡视和检测融合成巡检。

（3）营销和配网工单融合派工。主要是：通过营配业务工作工单化，建立现场作业工单池，实现供电服务、业扩报装、设备运检等业务现场作业任务的集中调度和科学派工。

3.应用融合，搭建业务支撑平台，赋能营配工作组织

基于“一平台、全业务”和“一终端、全应用”的原则，把握“感知敏捷化、作业移动化、服务精准化、管理可视化、运营智能化”的数字化建设主线，以电网GIS，电网资源业务平台、数据中台、物联管理平台及云平台等数字化基础设施为依托，搭建统一的业务支撑平台，统一应用入口，支撑配网管理、业扩报装、设备运检、客户服务等业务开展，实现配网规划、建设、投运、运维全过程管理；融合营配生产资源，基于服务网格、电压等级、电网资源状态等业务规则，分区、分压、分态开展营配工作。融合不同专业终端、内外网应用和不同专业应用，实现一个终端、一个APP就可以处理所有营配问题。业务应用覆盖业扩、计量、采集、运检和客户等现场作业，支撑配网检修、巡检、缺陷处理、隐患处理、故障处理、用户抢修、计量装置装拆、现场检验、现场巡视、故障处理、抄表及用电检查等工作。

4.管理融合，统一绩效评价标准，评估营配融合成效

基于融合的组织机构，统一营配工作目标，建立规范的工作流程，统一考核评价标准，评估营配融合工作成效，发现业务短板以迭代推进完善，发扬业务优势以推广普及应用。主要有以下三个方面：

（1）理清运营管理机制，完善制度建设。优化供电服务机构 ，进行资源重组和整合，理清管理思路 和运营管理机制，完善制度建设，盘活内部人力资源，实 现自身管理水平的提升。

（2）完善岗位设置，做好组织建设。完善职能设置和人员调整安排，重视岗位设置，细化分解岗位职能 ，通过人员有效安排 ，从而实现高效管理。

（3）构建绩效管理体系，完善奖惩机制。构建市-县-所-人四级穿透式绩效管理体系，健全绩效管理流程，拓宽考核结果应用，完善奖惩机制，激发员工潜在动力。

二、四种模式，探索营配业务高效运转机制

夯实基础管理工作，精简低压业务管理流程，优化基层力量编成，缓解结构性缺员，形成服务实时响应、诉求快速处理的低压业务高效运作机制，实现营配业务末端融合，为未来智能化经营管理做铺垫。供电企业在推进营配融合的过程中，形成了以下4种典型的末端融合模式：

模式一：混动模式-建立“营配合一”的模式组建城区供电服务中心

将营销部的抄表班（低压综合服务班）、运检部的配电运维抢修班调整至城区供电服务中心，在城区供电服务中心按照网格化服务模式及专业管理要求设置综合服务班（多个），综合服务班主要负责城区10千伏及以下设备运维及低压客户服务（除抢修外）。

模式二：大脑模式-自建成营配调贯通的供电服务指挥中心

集中开展客户服务、业扩监控、配网抢修指挥相关业务，实现了运检、营销、调控等部门跨专业一体化协同和统一指挥，客户诉求响应效率和服务质量进一步提高。

模式三：多面手模式-以网格客户经理制和设备主人制为核心的城区营配融合一体化协同运营机制

打造人员“一专多能”、业务“协同作业”、服务“一次到位”的网格化综合服务新模式，实现客户投诉率、设备故障报修率、10千伏配网线损率、台区线损率“四下降”，客户诉求响应速度、客户服务体验、营配数据准确率、营销精益化管理水平、配网精益化管理水平、配网供电保障能力“六提升”。

模式四：混动+协作模式-构建前端服务“小网格”综合服务模式

整合10千伏及以下营销服务，0.4千伏配网运维检修、故障抢修等业务，实施营配机构、人员和业务融合，结合实际，组建营配合一的综合供电服务班组，构建前端服务“小网格”；组建专业业务班组，为网格化服务提供后台专业（设备巡视、停复电操作、带电检测、配网建设……）支撑；强化营配一体化协同运营，实现现场服务一支队伍、客户诉求一次解决。

三、供电企业在营配融合过程中面临的难题

1.组织支撑方面部门壁垒深厚，难以打破

传统的组织架构下，营销工作和配网工作分别由各自的组织支撑，业务流程分别在配网和营销的组织架构下独立流转，存在部门壁垒及信息偏差，双方工作不透明，工作协同和信息协同方面存在困难。要改变这种长期形成的组织架构形式，需要意识层面、组织层面、人员管理层面的多方面协调，思想观念转变难度大。

2.业务开展方面职责划分不清，互相推诿

业务尚未深度融合，实际工作仍存在多批多次跑现场的情况，如营销现场勘察和配网工作无法有效协同，拟定供电方案时无法实时了解配网规划、建设及投运情况。营销和配网专业职责划分不明确，在具体的工作实施过程中，变化涉及面广泛，会增加工作的协调难度，导致工作人员在具体的工作沟通方面难度增大。工作职责权限划分不明确，导致工作中一旦出现失误，就会出现营销部门和生产部门之间互相推脱责任的现象。

3.人员专业方面能力有待提升，交流困难

在供电企业开展营配贯通工作的过程中，由于工作人员的知识水平有限，跨专业跨部门之间的沟通和交流较为困难，相关工作人员的知识水平有待提升。如营销部门的工作人员只熟悉本部门的工作流程和相关设备的操作，但是涉及到生产部门的工作往往一脸茫然，生产人员也不熟悉营销信息系统和业务，从而使得营配贯通工作中各种问题逐渐突显出来，增加了管理的难度。另一方面，员工的业务专长、年龄结构、技能水平等方面差别比较大，全局兼顾专业互补、强弱搭配存在一定的困难。同时员工在运检与营销专业的服务理念、工作模式存在差别,换位思考需要循序渐进。

4.应用支撑方面缺乏统一管理，影响效率

供电企业缺乏统一的数据管理标准，生产部门和营销部门都有各自的信息系统，并且两者之间是相互独立的，通过信息系统加强对企业供用电设备的全面管理，但是不同部门有着不同的管理侧重点，管理标准不一致，导致营配贯通数据实现一致性的难度加大。同时，支持系统多、作业终端多、移动应用多；内外网应用分开、不同的专业应用分开；不同专业使用不同的终端、应用入口不统一、作业终端不统一等，存在信息孤岛，信息共享不充分、不及时，影响业务人员工作效率。

5.管理考核方面指标互不兼容，机制缺失

营配工作基于不同的组织机构开展，存在管理交叉或是管理空白区域，机制缺失，管理粗放，缺乏相对应的制度和机制，管理组织不完善，流程不健全，考核标准不统一，工作协同不顺畅。管理流于形式，考核内容与工作内容不符合，存在大锅饭，平均主义等现象，组织与员工未能进行有效联动。同时，绩效结果应用范围较窄，绩效工资未拉开差距，在岗位调整、培训开发、评先评优、福利等方面应用较少，不能很好激发员工工作积极性，激励效用未发挥。

四、结语

南方电网公司在2020年9月印发的《南方电网公司现代供电服务体系建设工作方案》中提出建立以满足需求为导向的能力体系，推动现代供电服务体系提质升级，探索为用户提供可靠、便捷、高效、智慧的新型供电服务的有效路径，并要求在2022年，南方电网公司要基本建成现代供电服务体系。

2022年，国家电网有限公司董事长、党组书记辛保安在公司第四届职工代表大会第二次会议暨2022年工作会议上的报告明确提出：“整合服务渠道和资源，构建贴近客户、贴近市场的服务模式。”

在当前供电服务升级转型的新阶段，供电所、营业厅、服务站、配网抢修班、综合服务班等一线服务渠道作为新时期供电服务的前哨先锋，如何拉近供电公司与用户的距离，让供电服务更可感、能触摸、有温度，已然成为基层电网企业发展的重要命题。无论国网公司还是南网公司，都在积极打造“强前端，大后台”的服务模式，通过整合营配生产资源、营配业务数据，建设一体化的营配工作支撑平台，促进前端服务能力提升。浩睿咨询将与您一起推动构建以客户为中心、开放共享的能源服务新业态，增强可持续发展能力。

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